供应链管理案例讨论：崔斯勒家具制造公司
此文是网上流传了很久的一个供应链管理的案例，但是网上流传的那个解答我认为根本没有讲到要点，所以这个案例的２个问题，我做了解答，欢迎各位朋友交流。
案例崔斯勒家具制造公司(Trexler Furniture Manufacturing)
资料来源: Case 2-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.
案例背景
公司背景
崔斯勒（Trexler）是一家位于宾汐法尼亚州东北的皮布面家具制造商，虽然是由J. Austin Trexler于1990年代初期所创立的，但所有权已转移给Frank Ryan（Frank Ryan在以往为一大家具制造商的区碱主管）。崔斯勒虽然年销售量为210万美元，但在过去的五年中却处于亏损或仅有少数的盈余；其生产线包含五种主要款式，全部为殖民时代和传统设计之变形。崔斯勒因其在质量上之商誉，所以其产品得以订定较高的价格；崔斯勒之产品一般如沙发、椅子和躺椅之规格，但一些小量的特定产品亦有生产。崔斯勒主要之销售市场在厂房半径250哩的区域内，并有200个零售商客户，这些客户订购产品作为其本身展示室楼层之存货，或转订顾客于展示楼层所选之款示和布料样式，一般顾客会订两件物品，比如两张椅子或一张沙发和一张椅子；其它非两件之订购则较少。
崔斯勒在单一厂房营运，并雇有48位员工各司木工、裁缝和家俱装潢，其生产作业如同家俱业之惯例采零工式生产，而能生产其三个规格、五种款示和大约一百种不同皮布面家具多样少量的产品，崔斯勒每日由家俱运输公司来运送其完成的产品。
管理会议
于公司服务多年，为元老级的生产经理Scott Allen，在月会议中抱怨说﹕「我们快被换线烦死了！」，「沙发、椅子和躺椅所需要的装备都不同，我们每天都必需变更装备线好几次」。
总裁Frank Ryan（亦是唯一股东、有时兼任业务员）答复说：「我们仅是小规模的公司，你又有什么期盼呢」？「或许你有些好的建议吧」。
「是的」！Scott解释说﹕「依目前订单情形来看，我们可以在第一个星期先生产沙发，接着在第二个星期的前三至四天生产椅子，其余的一到二天则用来生产躺椅」。
Frank询问说：「这听起来似乎可行，但对于不同的款式又该如何处理呢﹖」，Scott补充说明:「对于五种不同的款式，我们应可一天各生产一种，二个星期后我们再重新这个循环」。
Frank转身凝视着窗外思考着，「这个方案仍须对装配线进行频繁的改变，但我认为仅是款式或规格的变化会较两者皆变化来的好，你有什么更好的建议呢吗」？
Lou Sciota，一位精通木工装配的部门领班，以装备工程师的身份提出他的意见。「相对于同时改变规格和款式，若只单一改变规格或款式仅需更换72%装备。和现今每天更换装配线3次比较起来，我们在10个工作天内仅需更换13次」。他又补充说：「Scott是对的，如此一来，我们将可以在相同劳力成本下生产更多的产品﹔且经由换装配线次数的降低，也减少了废料的产生」。
Frank说道：「好吧！你们已经说服我了，我将接纳各位对增加生产力所提的建议」。
季末
公司的簿记、工厂会计兼销售员Carol把她的电子表格放在Frank面前。她解释道：「有个好消息，我们产品的单位成本下降了﹔而另一个坏消息，存货增加而现金处于低水位状态」。她又沮丧的说：「为了星期五的发薪日，我们得向银行借钱了」。Frank看着数据说：「不幸地，妳是对的」。他说道：「到底发生了什么事？如果我们不尽快脱离这困境，我就必须扩张银行的借贷额度，但银行是不会轻易答应的，我现在就需要解决的答案」。
问题
[1] 请说明为何生产效率提升并未改善Trexler公司营运，反而使得公司的存货增加造成新的问题。
[2] 若考虑长期竞争，请问Trexler尚可考虑哪些供应链管理改善之策略或方案。
我的解答
崔斯勒家具制造公司的案例是比较早的案例了，其实网上也有两个解决方案，本人认为这两个解决方案并没有指明本案例的关键，今天将我的分析分享出来，欢迎批评指正。
对于第一个问题，要从两方面看：
从经营的角度看，生产效率提升是否改善公司的运营，主要看生产效率是否是公司营运的瓶颈。如果公司的销量非常大，有很多订单，但生产部门并不能生产出来，那么生产效率就是公司运营的瓶颈，提升生产效率会改善运营。
如果生产的产品，属于供不应求的状态，生产效率是瓶颈，那么生产效率的提升，会提高产品的生产量，直接转化为经济效益。但如果出于买方市场，销售量是瓶颈，生产量提升不能改变瓶颈，反而形成过高的库存。
在本案例中，更改生产方式前，产量与销量出于一种平衡状态，虽然工作效率低，因而生产效率并不是瓶颈。盲目提升生产效率，打破了产销平衡，从而使库存成本增加，导致现金流困难。
从生产策略的角度看：
在改变策略前，采用零工式生产，即按单生产，MTO（Make-to-Order），接到订单生产，其生产不能形成规模，而频繁切换生产线，生产效率低，无法为扩大销售量提高富裕产能，限制了生产的扩大。
而修改策略后，集中生产同一类型的产品，生产的规模化，可以提高生产效率，生产的产品成为商品，主要是销售库存商品。其生产方式是MTS（Make-to-Stock），生产出来的产品如果销售不出去，既浪费了原料，又浪费了生产力，还占用库存。
对于案例的工厂，其生产模式不适用于MTS，该厂有三种规格、五种款式，一百多种不同皮布面家具，如果按MTS生产，一百多种家具，每种都生产出来待销售，那么库存至少要100件以上，则库存成本巨大。
一般而言对于原材料种类少，最终产品种类多的企业，适合使用MTO，而对于最终产品种类少，原材料种类多的产品适合采用MTS。本案例中，最终产品数量多，中间产品数量少，因而适应于ATO（Assemble-to-Order）。
本案例，该工厂可以调整生产方式为ATO，规模化生产出三个规格、五种款式的半成品，根据订单再根据皮布面式样，生产最终的产品。而半成品库存，设定安全库存、再订购点以及最高库存量，限制过高的库存。
对于第二个问题：
如对第一个问题的分析，修改生产策略为ATO，提高产能。产能提高后，可以解决销售的问题，扩大销售区域以及销售范围，从而提高企业的营业额。