在组织变革过程中需要使用工具的时候，我们看到了很多文章在写7S框架，大部分都是介绍一下框架内容而已，这里我们一起更加深入的把7S框架如何作用于组织变革，从哪里可以切入，之间的逻辑关系是什么一起进一步剖析开来看，他是一种工具，更是一种思维方式。在组织的资产中，能够计入资产的都是从外部带进来的，如果数量不足的话买来即可，没有资金借也可以，只要有了钱谁都可以拥有的东西，就不是组织的核心优势。进而言之，谁都可以从外面带进来的大众化的东西，没有内在化的必要在计入有形资产中。在7S中，人才(阵容)和技能(能力)，没有技能的人才不会有，所以看起来好像重叠了。人是最重要的资产，7S把人分为外面和里面两方面，人才是人的数量；技能是人的质量，如果没有数量，无论质量多么好，都形成不了规模。因此，风格和价值观也与此相似风格是行动方式，例如丰田公司的“5Why”。
7S分为硬S和软S，战略，组织，体质是硬S，价值观，人才，技能，风格是软S。
容易改变的是硬S。其中，组织(结构)最容易被改变。如果领导人想改变，组织随时都能改变。如果只是那样做的话，仅仅是表面变了，内涵也没有改变，但还是有经常想对组织做出重大改变的领导人。体制并不仅指信息技术等系统，而是指公司的神经系统，决策过程、人才培养过程等，如果组织的骨架是结构，神经就是体制。就像“丰田生产体制”，经过磨炼就能成为该企业竞争优势的源泉。因此，在3个硬S中，体制是最重要的，因为它关乎组织的基础。虽说如此，体制也是能够设计的。对于决策的建构和人才培养的建构，如果想改变的话都能改变，骨架和神经系统也都能够改变。因此，包括体制在内的3个硬S，成为经常使用的组织变革的杠杆，例如在战略层面，此前追求的是低成本战略，但今后想要转向兼顾价值和成本两者的智慧精干战略，为与此相配合，组织也要做出重大改变，由此前的按产品分类转向按解决方案分类。与此同时，决策和绩效评估的建构等都要重新确定。虽然组织变革也可向前推动，但是只是表面上改变了，本质上不会有太大的改变。不过，若想要改变组织，使用这个信息，象征性地向公司内外宣示，可能成为改变员工意识和行动的契机。在开展组织变革时，活用组织这一杠杆的情况也很多。真正改变组织的还是软S。只要软S不改变，组织就不会改变。人变了，行动方式变了，价值观变了，组织才会发生重大改变。即使想要直接作用于软S，一般的手段也是行不通的，很多人都认定此前所做的一切事情都是最好的，即使内心很清楚变革会更好也会害怕失败，对处理新的事情感到麻烦。想要改变软S，本来就是极其困难的事情。因此，就要从硬S发起进攻，这时重要的依然是体制。通过改变体制，人才、风格、价值观都能够得到改变。虽说如此，这些都是要花费时间才能做到的，关于人才数量，虽说增加聘用即可，但只要不是并购，也不可能马上召集过来。对于技能的培养，更需要时间。当大家发现培养人才的必要性时，往往就太晚了，必须花费很长的时间培养人才风格即行动方式也很难改变。之所以形成了难以改变的组线习气及习惯，其原因就在于风格。它必须要通过绩效评估系统的变更，以及工作现场的意识变革活动，沉下心来花费时间才能改变。最难以改变的是价值观。它就像是被组织打上了深深烙印的DNA那样，让其完全从零做出改变是不可能的，只有打造另外一个新公司这一个办法。在7个S之中，最应该引起重视的还是体制。体制改变了，风格就会改变。从结果来看，技能和人才(人的能力和规模)也都会形成新的累积。通过这些，作为核心的价值观将会发生改变。企业能够利用7S框架进行因素分解，也就是战略、组织结构、体制这3个硬S，以及人才、技能、风格、价值观这4个软S的组合。在开展组织变革时，要思考如何通过改变硬S，让软S得到进化。只改变战略和组织，企业不会发生改变。要想开展企业变革，为了改变软S，如何很好地将硬S嵌入体制才是关键。（内容来源于麦肯锡）
