对话 | 像经营业务那样经营人才
· 建筑行业要通过人才强企理念和人才培养方式的转变，推动人才工作转型
· 对关键人才队伍要加大自主培养力度，以解决人才断层和梯队不足问题
· 培育人才要避免“散养”和“圈养”，实行“赛马”与“相马”结合，加速人才成长
· 对标世界一流本质上是创建学习型组织的过程，“团队学习”有别于传统培训，是一种互动、共享、以解决问题为目标导向的组织学习，有助于转型期的战略反思、路径复盘、战术推演、经验萃取、干部选拔、文化凝练等
· 培训、人才发展、组织学习、能力建设是战略人力资源工作，要像经营业务那样重视经营人才，在人力资源条线配置懂业务、通战略、会开发的精兵强将
今年是十四五开局之年，在高质量发展的主题下，请问您认为工程建筑企业在人才发展方面将有哪些关键主题及建议？
刘日明：建筑行业十四五的人才发展，我认为主要关注以下几项：
一是人才转型。从大的方面讲，工程总承包、投建营一体化、建筑工业化、智能化包括国际化等都是重点方向。目前来看，转型还在路上，建筑人的挑战还很多，机会也是无限的。
二是人才发展理念转变。现阶段建筑行业面临优秀人才就业意愿下降、劳动力有效供应不足等挑战，树立人才强企理念、从劳动力密集向人才驱动转变，是全行业的紧迫任务。
三是行业人才培养方式变革。缩短人才成长周期，从散养式向订单式、从经验喂养向科学培养、从外部主导到企业自主的方向发展。
去年，基业长青推出“一体化人才培养工程”的理念，并迅速推向市场。能否举例介绍一下什么是“一体化人才培养工程”，以及它的优势与影响？
刘日明：“一体化人才培养工程”是企业针对关键人力资源队伍发起的专项培养工程，目的是加速人才成长进程、贯通人才成长通道、培育学习型组织文化。与传统培训的普惠不同，一体化项目更看重成材率，所以会重点针对关键人才队伍，投入优势资源，进行订单式培养。也正因为重装投入，所以这类项目的收益可控，成为企业人才发展的明星项目。
作为服务商，基业长青主要以先进理念、专业方法、集成服务为一体化人才培养工程保驾护航。这里举几个基业长青曾经服务过的代表性项目：
中国交建在“十一五”期间把“境外区域经理、大型项目经理”作为其开展海外业务的关键人群，立足于内部选拔、自主培养，采取国内集训+海外项目实习+国际证书认证+上岗任用等组合方式展开人才培养，周期在一年左右。国内集训主要解决方法论，海外实习主要解决岗位认知，此外引入国际通用能力标准和职业认证，包括IPMP（国际项目经理专业资质）、CIOB（英国皇家特许建造师）等，持续培训并鼓励考取国际执业资质。经过十余年的持续滚动建设，目前中国交建的国际化人才充足率较高，人才结构和梯队比较合理。
基业长青还受托为中石油下属的中油瑞飞信息技术公司开发IT项目经理能力模型和五级任职资格体系、培训考试体系等。以项目经理队伍为核心的人才策略，给这家企业带来了强劲的增长动力。
中国核工业建设股份有限公司为推动“人才辈出”发起“青蓝计划”，打破常规，选拔经营管理人才、工程技术人才和技能人才三支梯队，采取人才盘点、能力测评、素质建模、集中培训、行动学习、选拔任用等全生命周期培养手段，既创建了人才蓄水池，同时有效激活了企业人才发展机制，培育了“人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才，人人尽展其才”的学习型组织文化。
一体化人才培养项目相对周期长，实施环节多，难以用短期绩效指标来进行评价。所以这类项目往往都是“高层项目”，操盘手要擅于整合人力资源各模块的资源，同时也要面向人才发展提升企业人才体系和运行机制。在实施中要把握“重过程而非结果，重业绩而非成绩，重团队学习而非个体学习”等。
企业在人才工作上要避免“放养”和“圈养”两种倾向。“放养”主要源于人力资源投入不足，表现为人才战略不清晰，人才缺乏与人才浪费并存，人才成才周期长等。“圈养”在于缺乏脱颖而出的竞争机制，狼性不足，团队整体进化意愿不强。
一体化人才培养工程针对以上问题，以人才发展理念为统领，盘点企业关键人才队伍，确定人才战略，以项目的方式为企业加速培养人才，以人才培养的成果溢出带动人才体系升级，以关键人才队伍的加速培育、选拔来激活组织。
一体化人才培养工程要求企业要像经营业务一样经营人才队伍，在高层的重视下，一体化人才培养的模式体现出高度忠于战略、精准锁定人群、高效投入产出以及建设学习型组织等优势，将会（已经）成为领先企业人才工作的主要抓手。
2020年基业长青多次倡导“团队学习”的理念，并聘请国内知名的团队学习专家、原国家行政学院副司级班主任吴磬老师，开展内部能力建设，能否请您谈一下企业开展“团队学习”的重要意义？
刘日明：企业进化要求团队智商整体迭代升级，包括经验教训、能力、文化等知识资产，只有提取、共享、传承才能价值最大化，否则只能装在少数人的脑袋里。这个提取、共享、传承的过程称之为团队学习，与之对应的是个体学习。
吴磬老师分享自己在中央党校的研究成果，表明只有6%的组织属于高绩效的学习型组织，其余大部分都不尽如人意。原因在于传统培训强调的是个人知识的更新，属于个体学习，而企业需要的是团队学习，团队学习提倡共享、沟通、反思、解决现实问题，不是个人学习。团队学习度低的企业往往重复犯低级错误、团队合作性不好。
杰克·韦尔奇自传《商业的秘密》中有个片段，让我记忆深刻，韦尔奇本人到GE的克劳德村（培训中心）给员工上课，一位资深车间主任（大概这个级别的干部）吐槽，说GE花了不少钱，但只是雇佣了他的双手，没有雇佣他的大脑，而他的大脑里的东西比双手更值钱。这件事给了韦尔奇很大的触动，他认识到对一个庞杂的官僚组织进行变革，必须搭建变革舞台，开展互动对话。所以他要求GE的高管都要到克劳德村讲课，他自己更是创下了一年近百天的授课记录。GE的培训会组织群策群力的讨论，对学员反应的问题采取三三制，1/3现场解决，1/3责成有关部门解决，其余的1/3部分由学员带回去，提出解决方案，半年内解决。
后来我们在中国交建、中国电建等央企的培训项目上也按团队学习来进行设置，把培训过程变成共享、对标、模拟、实战的过程，这样企业培训中心（大学）就不但是知识中心，更是资源共享中心，更能进一步承载思想阵地、变革舞台的价值。团队学习最大的价值是带动学习型组织建设，一个组织具备了自我学习进化的能力，一定是个聪明组织、高阶组织、高度精神契合的组织。
我们曾多次到国内外的项目工地上做培训，学员反响热烈，业主、监理、总承包以及相关合作方都会派员工参加。对基层员工来讲，参加培训的机会不多，企业能给他们的不止薪酬绩效，还有培训发展这样的激励。对企业来讲，创建“学习型项目”、“学习型班组”、“学习型部门”、“学习型总部”、“学习型董事会”等，将会成为差异化竞争乃至提升核心竞争力的抓手。
基业长青通过哪些方式帮助企业实现人才驱动？这其中面临哪些困难？
刘日明：基业长青的定位和奋斗目标是力争成为“一带一路”国际人才培养高地、工程行业人才发展优质伙伴、核心竞争优势明显的职业教育机构。
目前我们的优势主要为：
一是近2000余位讲师和几千门课件的资源体系，开发了建筑业经营管理人才、专业技术人才等能力模型和学习地图，可以实现线下和在线的即时课程匹配，成为行业人才升级的学习门户。
二是基业长青在人才国际化、转型领导力、数字化等方向形成了若干大类、关键人群培训解决方案和自主知识产权的课程，注重“实战实训”，倡导团队学习，有力支持了企业转型和“一带一路”建设。
三是基业长青有较强的咨询规划和培训开发能力，帮助客户开展人才规划、人才盘点、培训大学创建和运营、关键人才队伍培养等，为每一个客户定制设计专属的人才培养方案。
四是基业长青设立“人才培训创新奖”、“人才强企奖”、“带路薪火计划”（讲师培训）、人力资源论坛等，推动行业人才阵地交流和能力提升。
五是基业长青作为挂牌新三板的培训机构，拥有良好的企业治理体系、质量管理体系、财务合规体系和客户导向服务文化。
困难主要来自于企业（客户）对人才工作的重视程度。我们乐见“十四五”期间企业能像经营业务那样经营人才，在人才开发条线上多投入有业务经验、通企业整体战略、又能够熟练掌握人力资源开发工具的优秀干部。
2020年是不平凡的一年，回顾这一年，您最大的感悟和收获是什么？在服务客户的过程中，有哪些案例或故事让您印象深刻？
刘日明：企业真正的能力在于理性精神、长期主义和乐观信念，疫情更凸显了这一点。
理性精神体现在选择和定位上，以自身能力提高的确定性来对抗环境变化的不确定性，这是企业进化的生态法则。19年我们提出“赋能 驭变 新活法”，“赋能”主要寄托于加快在线部署，经过疫情的生死考验，公司的在线能力比过去好几年加一块的提高都要明显，说明困境下更容易形成共识、激发潜力。
回头看，数字化既是鸿沟，也是窗户纸，区别在于是自己躬身入局还是被动卷入。疫情对于以线下为主的培训机构来讲冲击很大，有统计表明，2020年全国倒闭的培训机构数量仅次于餐馆，高过旅行社。所以大家需要深入思考，看起来很容易做的行业，怎么才能可持续。
我认为做事情还是要有长性，三年入行，十年成家，二十年成名。没经历过生死不足以谈人生，不遭遇成败也不足以聊企业。进三退二或者进一退一都有可能，速度并不是那么重要，保持向上、过程开心——这个更重要。
基业长青成立15年间，心无旁骛、日积月累，形成了在人才国际化、人才发展一体化和数字化方向的核心能力，核心能力不会因为短期危机而消失。盘点这一年来做的事，很欣慰我们做了很多新项目，比如国际领军人才项目、青蓝行动、海外项目部在线学习平台配置、企业大学设计、能源工程装备企业对标世界一流管理提升行动方案等，这些项目与传统的培训不一样，要求资源运营周期长、咨询设计全程化、个性服务全面定制。这种升维创新，得益于在细分领域的长期积累，在危机时更见韧性。
一念进，一念退，胜败都在一念间。信心是企业生存最重要的资源。“悲观或许正确，乐观却会赢”，这句话对我影响很大。疫情宅家，我以“从SARS到新冠”为主题，把创业以来的主要事件做了整理，发现能保持10年不忘的事情，大多是“猪挨打的”，鲜有“猪吃食的”——“半夜灯前十年事，一时和雨到心头”，要放弃分分钟的事，要胜利就得一直走下去。疫情最严重的时候，我们组织公益送教活动，做直播，免费开放在线学习平台——宅家学，平台曾经创纪录地一天时间增加了上万人登陆学习，以至于紧急扩充服务器。正是因为疫情期间的坚持，使客户看到我们值得被信任，所以疫情后线下业务恢复很快。
2020年上半年，基业长青投入价值约600万的资源，举办了为期3个月的行业公益活动，您当时是出于什么考虑做的这个决定呢？
刘日明：大了讲是为举国抗疫出力，尽长青人的社会责任；小了讲是为客户服务，让员工保持激情。除了真金白银免费开放课件资源，公司还在四川凉山彝族自治县中学设立了专项助学金，每年资助10名低收入家庭的学子。
很多建筑工程企业走在数字化转型升级的路上，基业长青作为长期服务于央企转型人才建设的职业教育机构，对于客户在数字化转型升级中的人才建设，有何建议或举措？
刘日明：数字化转型的诱惑和困难同样巨大，而培训是克服数字化陷阱最有效的方法。包括企业高层的数字化领导力、业务层的数字业务路线演练、数字化部门人员的技能培训，这些都是不可或缺的。
基业长青开设了以建筑业数字化为主题的系列培训，包括BIM工程师、智能建造工程师系列、智慧城市、智慧工地等，可以帮助我们的客户开展相应人才培养。
如果请您用一句话总结2020、展望2021，您会怎么说？
刘日明：永葆初心，继续奋斗。
