为什么说晋升，就是员工被提拔到不能胜任的岗位上？
刘池是公司的一位老销售人员，学历不高，但销售能力很强，依靠他的勤奋和努力获得了很好的销售业绩，成为公司的销售明星，于是，顺理成章的晋升为大区销售总监，开始带领一个销售团队，承担区域销售任务指标。
刘池上任后，角色没有调整过来，还是以前一个人打单的方式往前冲，长期出差在外跑客户，忽略了对区域整体任务目标的规划和团队的培养，很多客户资源放在自己手里跟不过来，又不放心交给其他小伙伴，自己累的够呛，有的团队成员却无事可做，开始质疑他的做事方式，人员开始不稳定，区域业绩开始下滑，士气低落，刘池也深深的自责和反思。
一次看似普通的晋升，却让一个优秀的销售人员逐渐失去自信，无法实现自己的价值；团队业绩下滑，组织也遭受了一定的损失。
问题到底出在哪里呢？
彼得定律
管理学中有个“彼得原理”，是美国著名的管理学家劳伦斯·彼得,在对组织中人员晋升的相关现象研究,从大量失败案例中总结出的一个结论：在一个层级组织中，每个员工趋向于上升到最终他不能胜任的职位。
彼得指出，员工由于在原有岗位上工作成绩表现好，就会被提升到更高一级的职位上；其后，如果他继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此彼得得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”
在企业里，如同上述案例所描述的情况并不少见。专业人员累积了工作经验和工作业绩后，晋身到上一级岗位，但他们此前拥有的专业知识和工作经验并不一定能确保他们可以胜任新的岗位，成为出色的管理者。
管理晋升实现了从“管自己”到“管团队”，真正能够带好团队、成功实现转型的人比例却不高。
有调查数据显示，60%的人在晋升之后反而会因为表现不够优秀而面临“被淘汰”的情况。
问题出在对晋升的理解和定位上，晋升除了是一种激励手段之外，其实其本质是承担更多的责任，当我们把晋升只是当着一种利益手段去激励员工，而忽略晋升背后所体现的责任，就会出现如同案例中出现的一些管理问题。
如何缓解彼得定律带来的负面作用，以下几个措施供参考。
晋升的标准应当是目标岗位的胜任能力，而不是现有岗位的能力和业绩表现，特别是不能将现有岗位的业绩表现作为晋升的唯一标准。
员工在当前岗位所体现出来的工作业绩，与将来要晋升的岗位胜任能力，有时候并不是直接相关的，只能证明他非常适合当前的工作岗位，并不一定适合未来的岗位。特别是晋升到管理岗位，管理能力和业务能力是完全不同的两种能力，一个优秀的专业人员未必就能做好管理。
因此，对于岗位的晋升要求要明确为该岗位的任职资格和胜任能力，评估他的发展意愿，他专注和乐于做什么类型的工作，他的性格与行为特质适合做什么工作，以此为标准进行测评、选拔，才能做到人岗匹配。
以晋升到管理岗位来说，天生的管理者毕竟是少数，管理是可以学会的。
很多新晋升的管理者，由于缺乏系统的培训支持，他们自己进行摸索成长，往往头破血流，轻者交上不菲的学费，重者如同案例的刘池一样，落寞退出，这对于企业来说是重大的损失。
因此，对于拟晋升人员，可以开设后备人员培养计划，通过一段时间的培养让其具备拟晋升岗位的素质和能力。一些企业对于管理培训设计了系统的管理课程，甚至设立了企业大学，于新晋升经理给予体系化的培养，比如西门子管理学院的S系列管理课程、GE克劳顿管理学院的领导力培训课程、MTP管理培训课程等，都是很系统的管理人员培训课程。
晋升只是激励的一个方式，但晋升更多的带来的是责任，同时实现人力资源的合理配置。
当可以用其他激励手段解决激励问题时，慎用晋升的方式。比如业绩表现优秀，可以用加薪、奖金、授予荣誉、旅游休假等方式来实现对他的激励。
在晋升中，管理职务的晋升要慎之又慎。如果必须要考虑晋升时，可以设置不同的晋升通道，如管理通道和专业通道，给他专业级别的晋升而不是管理职务的晋升。管理职务的晋升意味着承担更大的管理责任，能力的要求与原岗位存在很大差异，管理职务应该留给具备管理能力的员工。
通过提供不同的、合适的通道给他们，而不是让他们挤在管理职务晋升这一个独木桥上。
除了给拟晋升人员系统的培训外，还应给予实践考察的机会，这也有助于他评估自己是否适合新的岗位。
为避免直接晋升带来的影响，可以设立后备培养与考察机制，在晋升流程上设立见习考察环节，做好人才梯队与晋升规划工作。
对于管理职务的晋升，应对标岗位的任职要求，给予实际的锻炼与考察机会。比如设立副职、轮岗、晋升见习期、代理人制度、挂职锻炼、接班人计划等，通过实际工作的锻炼和考察来提升员工胜任新岗位的能力，并最终确定是否可予以晋升，以及最适合晋升的人员。
在企业里面，升职当了领导，就很难下来，这是普遍现象。
当晋升的决定看起来不那么正确的时候，需要及时调整和弥补，建立能上能下的用人机制是关键。
华为在干部能上能这方面就做的很不错。华为将优胜劣汰作为干部选拔和配备制度必须坚持的基本原则，并建立了针对管理者的末位淘汰制，对于不称职、绩效不达标的干部逐步淘汰掉，每年有10%的干部末尾淘汰率。考核达标的干部继续任用，不达标的按其实际能力调岗，以后表现突出，依然能够升上来。
华为认为，易岗易薪本身也是对干部的一种考察，如果降职降薪后仍然能够保持良好心态并认真工作的干部，今后仍然是提拔的对象。因此，企业不要怕降薪人员闹情绪，如果管理干部总是患得患失，这样的干部也不堪大用，即使流失对企业而言也不算损失，反而将其留在重要岗位上，对企业而言才是真正的隐患。
因此，要把能上能下做到实处，形成正常的人员配置的良性机制，通过这个机制的运转，逐渐实现人岗匹配。
关于华为干部能上能下机制的内容，可以看看这篇文章：《华为：大浪淘沙，干部必须能上能下》
彼得定律告诉我们，不能轻易的、一味的将晋升作为奖赏和激励手段，当晋升被滥用，所带来的结果就是，岗位上的任职者都被不胜任的员工所占据，相信这不是我们的初衷。如何避免这个问题，上述几点思路希望对你有所启发。
关于升职带来的问题和解决思路，可以看看以前写的一篇文章：《升职？有时候TA是一场悲剧》