人力资源战略年年都选错，今年呢
人力资源战略有两类：一是激励型人力资源战略，让更多的核心人才与企业共同劣后，提升其意愿；二是赋能型人力资源战略，其让企业的核心人才队伍良将如潮，提升其能力。
两类人力资源战略都有其内在逻辑，但企业并非可以任选其一。人力资源战略的选择应该是与业务战略高度匹配，而在选择了人力资源战略的方向后，HR们还应该小心翼翼地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。
但如果用以下标准来衡量，大多企业在人力资源战略上都犯了错误。
对业务战略的适配
人力资源战略聚焦于核心人才仓。从效果来看，其导致核心人才仓呈现出两种截然不同的价值释放规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略，以求与业务战略匹配。
适配低成本战略
有些企业的业务战略就是低成本竞争战略，也就是薄利多销。这类业务战略的输出要求大概有两个：一是供给侧有大量稳定的产品或服务，只有这样，才能通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本，在低价的限制下实现“薄利”；二是需求侧有大量重复的标准品式销售，只有这样，才能在有限的时间内最大程度实现出货，在低价的限制下实现“多销”。
这些要求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才，他们自带技能包，在简单整合后即可发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略，“投资期”就太长了，试错成本也过大：在供给侧，产品服务无法稳定、无法提速、无法降低成本；在需求侧，销售行为无法重复、无法提速，销量也无法实现放大。
换言之，企业不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷，仅仅需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。
进一步分析，招聘生手似乎为企业节约了人力成本，但实际上却是巨大的浪费。人员有招聘成本、培养成本；培养的过程中，有做不了事浪费的机会成本；如果培养不成功，还有人员主动或被动流失产生的沉没成本，以及重新聘任人员补位的重置成本。
这五大成本像是五座大山一样，会压垮奉行低成本竞争的企业。最可怕的是，这种人力资源战略选择的错误还很隐蔽，当老板们发现走错时，根本回不到正道，HR相当于为老板和公司挖了个“巨坑”。
适配差异化战略
有些企业的业务战略是差异化竞争，也就是厚利少销（聚焦高支付能力的客群）。这类业务战略的输出大概有两个需求：一是供给侧有大量创新产品或服务，才能获得购买的高溢价，在少销的限制下实现“厚利”。
二是需求侧有精准的顾问式销售，才能让有限的高支付能力客群产生体验感，才能在厚利的前提下实现精准的“销售”。
这些要求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才，这类人才必须实现与企业的融合，才能产生深度创意。如果采用激励型人力资源战略，招聘一大批熟手并且绑定了大量的期权、股权、项目分红，力图立竿见影，这也是典型的不理智。
换言之，企业不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出，而是需要赋能型人力资源战略带来的井喷。如果采用激励型人力资源战略能奏效，意味着为了实现创新可以使用“职业杀手”，但这显然不合常理。
“职业杀手”可以稳定输出，但无法实现创意上的大突破，即使有“职业杀手”可能实现局部创新，但无法形成一股整体的持续创新力量，更无法支持企业的差异化战略实现。
进一步分析，招聘熟手似乎为企业带来了即战力，但实际上却锁死了企业未来的空间。因为，企业买的是看得到天花板的输出，即使再投入更多的激励成本和赋能，也无法获得基本输出之上的创意部分。
更应该警惕的是，企业有可能将希望寄托在熟手们的爆发上，对他们产生远胜于他们正常水平的期待，不仅导致双方的合作不愉快，甚至也会因此忽略了对人才队伍的持续赋能。换句话说，在购买创意这个事情上，企业无论如何都会走向一笔不划算的投资。
适配的特例
上述的分类只是大原则，现实世界里企业的业务战略千差万别。
有的行业产品溢价极低，看似是个低成本竞争的行业，但产品或服务却是差异化的。所以，这个行业里普遍使用赋能型人力资源战略，竭力培养子弟兵。
例如，手机制造是一个特别讲究创意的行业，大量的设计与科技充斥于产品，赋能型人力资源战略自然可行。创意型产品输出本来应该带来高溢价，而这个行业之所以是低价格竞争，是由多家创意型竞争者的红海血拼决定的。能在这个普遍低价格的行业做出高溢价的企业，必然是把赋能型人力资源战略做到了极致，做到了完全和一般竞争者拉开差距。
有的行业产品溢价极高，看似是个差异化竞争的行业，但产品或服务却是标准化的。所以，这个行业里普遍使用激励型人力资源战略，大量使用空降兵。
例如，房地产并非一个极度讲究创意的行业，更多是一种标准化产品的输出。标准化产品输出本来应该带来低溢价，而这个行业能带来高溢价，是行业的特性，甚至是由国家经济结构决定的。当然，能在这个普遍高溢价的行业里做出更高溢价的企业，也搭配了赋能型人力资源战略，这些对于人才的持续培养，成为了这类优秀企业的创新基因。
事实上，所有行业里都有创新空间。低溢价的行业也可以追求高溢价，高溢价的行业可以再追求更高溢价，这种方式就是重新定义行业。如果要想这个方向走，其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分，考验的是企业奉行长期主义的决心。
人力资源战略的静态空间
人力资源战略应该匹配业务战略，但却绝对不是简单的二选一。人力资源战略是一个决策组合，通过人力资源政策包来精准控制投产曲线（图2）。这条曲线虽然不是唯一的，但从静态上看，也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。
针对核心人才仓，企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。
不可能曲线之上
老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此，他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。所以，他们心中理想的曲线是上面一条紫色的曲线（图2），但这条线是“不可能曲线”，曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”。
因为，这类人才肯定是带着职场经验过来的，他们心里的决策模型已经固化，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的。企业要么给期权、股权，要么给高工资，但如果天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现创意的井喷，这就非常不理智了。
面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR应该秉持专业性，明确告知人才成长的客观规律。如果可能，一定要让老板想清楚自己要什么。对于这类人才，用激励、给空间，确保他们发挥出正常水平即可。至于什么是正常水平？在引入这类人才时就要和人家达成共识。
死亡曲线之下
HR们永远希望老板对人才成长有足够的耐心，他们心中的理想曲线是下面一条金黄色的线，但这条线是“死亡曲线”，曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。
如果有HR们把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖垮，失去了生存的空间；要么HR被自己的低效拖垮，失去了自己的职位。其实，即使老板不专业、暂时认可HR在这个禁区里，HR自己也不能掉进去，如果把自己放到不要求输出的温室里，实际上是害了自己。
因为，老板迟早会在企业发展不顺时回头进行复盘，而复盘的结论大概率会指向人才供给不足，此时，HR们已然避无可避。与其如此，HR不如一早就明确思路，争取有所作为。
这好比格斗面对一记躲不开的重拳时，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略，获得认同，同时基于战略落地的过程设计，进行预期管理。
Fish区域
真正的人力资源战略空间是中间的“Fish区域”。在这个空间里，企业需要根据自己的业务战略（甚至其他战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线。
曲线靠上，可能需要选择一些立竿见影的打法；曲线靠下，可以选择一些固本强基的打法。当然了，必须要有一定的预期回报。即使明确定位出了人力资源战略空间，老板们也依然会无比纠结。
一方面，随着竞争环境的剧烈变化，老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上，以便获得生存的空间；另一方面，由于竞争环境的激烈程度，老板们不得不选择把曲线调整得相对靠下，以期通过“下潜”来获得“井喷”的结果，从市场里突围。
两者之间的平衡，就需要HR的专业。我们始终要相信，在Fish区域中，一定有一条最优的投产路径。
需要提醒的是，大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段，采用不同的人力资源战略，他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。
此时，企业整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着，HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有工作亮点，确保整体核心人才队伍能够支撑战略，推动经营。