HR不应该对OKR负责

我很佩服人力资源部的人。在每个组织中，人是最重要的资产。很好地管理这项资产是很困难的（你认为企业为什么对机器人、自动化和人工智能如此兴奋）。因此，一支优秀的人力资源团队是一笔不可思议的资产。他们不仅可以帮助您吸引和留住合适的人才，还有助于营造一种让他们茁壮成长的文化。

但是因为人力资源人员如此关注人，所以他们无法负责一件事：OKR。

OKR 是（业务）增长工具。OKR 是关于组织的，而不是关于员工的。

在增长领域，员工是实现 OKR 所需的资源。该资源（员工）需要得到很好的管理，人力资源和人力资源软件可以帮助实现这一点。其中一种人力资源软件是人员管理工具。

人员管理

人员管理工具使您能够执行诸如绩效评估、eNPS 调查以及跟踪职业道路和个人发展之类的工作。您需要照顾好员工的事情。

一些人员管理工具最近在他们的产品中添加了OKR。不幸的是，他们制定了关于员工的OKR，并且——委婉地说——确保他或她表现良好。

有人说 OKR 与绩效评估的结合是强大的。但那是无稽之谈。几乎每个 OKR 专家都会告诉您不要将 OKR 与绩效评估联系起来。正如 Google 的 Rick Klau 所写：“OKR 并不是员工评估的同义词。OKR 是关于公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献。绩效评估——完全是关于评估员工在特定时期内的表现——应该独立于他们的 OKR”。

绩效评估也总是在事实之后进行。一旦确定了要关注的正确的可执行 OKR是什么，您就希望确保一切都已完成以实现它们。绩效评估对此无济于事，因为它总是回顾过去（这是您应该做的事情）。

业务增长

增长的组成部分是战略、目标和人员。业务增长是一个与人员管理完全不同的话题。业务增长与您的组织有关。这是关于规划您的战略，以便您拥有清晰的成功路线图，组织中的每个人都可以访问（毕竟，您需要所有员工的支持才能成功实施您的战略）。这是关于调整您的战略背后的资源，并使您的员工能够专注于实现战略的结果。战略交付是关于创建概览和问责制，以便您可以看到一切和每个人的进展情况。

HR 可以在 OKR 计划中扮演重要的运营角色。他们通常是伟大的大使：他们教育组织中的每个人，确保每个人都按时制定 OKR，等等。但他们不应该负责 OKR。

OKR是高管帮助他们履行核心职责的关键工具：交付组织的战略。他们负担不起将该责任外包给人力资源部门。