CFO把控企业资金命脉的4大妙招！
案例一：加快运转
致力于中国电子商务最后一公里的欧飞网，在流血的互联网大战之中力图以资金和信息化为双翼构建内生竞争优势。
从2012年交易额60亿，到2013年交易额达到200亿，互联网速度让传统企业瞠目结舌的同时，也让欧飞网和吴日涛感受到了莫大的压力。作为欧飞网的财务总监，吴日涛坦承，互联网企业现在的确是在“野蛮生长”，因此对于欧飞网来说，坚持快跑，活下来就是最好的选择，战略战术可以非常灵活。
欧飞网创立于2005年，最初的创业领域选择在数字化商品领域精耕细作，卖各类数字化产品，如网络电话卡、移动、联通、电信的手机充值卡、游戏点卡与游戏道具交易、水电煤公用事业缴费、银行转账与信|用卡还款等。因为是B2B的商业模式，欧飞网并不为大众所熟悉，但是在细分领域却已声名鹊起。腾讯、百度、淘|宝、网易、奇虎360等众多互联网都与欧飞网合作，成为欧飞的分销客户。通过网吧、超市、便利店、手机充值点、社区服务站、无人终端机，欧飞网将数字化商品遍布全国。经过九年多的发展，欧飞网已经成为中国最大的以游戏和话费充值为主的综合数字商品分销商和系统支撑服务提供商，平均每天有上千万人通过不同的渠道使用欧飞网的服务。
2013年，欧飞网的全资子公司千米网正式上线，千米网定位为专业的电商系统及服务提供商，帮助创业者及中小（微）企业认识电子商务并走上适合自身的电商道路。现今服务于本地生活、手机行业、游戏行业、农资行业、快消品、办公用品等诸多行业，专注于垂直行业的电商解决方案及服务提供。
在厮杀惨烈的互联网行业，每天都有新进入者和倒下者。虽然欧飞网由于由于运营方式和京东这样的大电商有所区别，所以目前竞争态势还不很明显，但是随着大电商们数字产品类目越来越丰富，即使模式不同，但未来仍然有可能产生正面的竞争冲突。吴日涛认为，那可能将会是一场艰苦的战争。因此对于欧飞网来说，这是一场和时间赛跑的游戏，跑得越快，就越可能为自己获得更大的生存机会。
把住资金的命脉
互联网火箭般的速度让吴日涛感受到了莫大的压力，“在传统企业做财务总监，是基本有着固定套路的，财务管控重点也都有规可循。可是在互联网企业，业务流程和财务管理侧重点和传统企业相差很大，比如我们的成长速度非常快，在这种增长速度下，很多问题是被高速增长所掩盖掉了，管理上的脱节、现金流的断裂危险，都是存在的，如果没有足够的重视和有效的手段，后果是不堪设想的。”
在每天能够产生一亿元左右交易量的欧飞网，吴日涛将财务管控的重点放在资金管理上。“对资金管理是财务工作的重中之中，这么大的交易流水，首先要解决的是资金入口的问题。在资金的归集方面，我们主要是跟现在的第三方支付公司合作；在资金清算方面主要仰仗于高效率的资金运作和7*24小时不间断的服务来保证资金不断地在滚动。在这方面我们跟多家银行合作，商户在什么银行我们就用哪个银行的结算系统给商户结算，确保节假日无论大小额，都能实时结算。”
欧飞是典型的资金密集型企业，业务特点之一就是毛利率很低，大概只有千分之几。想要有所盈利，除了高效使资金运转外，还要不断有场外的资金入场推高规模，牢牢占据市场领先地位。这就对欧飞网的资金成本提出了很高的要求。吴日涛也认为这是一个两难的问题，“如果我们的资金成本太高，那就不可能赚钱；如果我们的规模不足够大，就无法甩开竞争对手。在兼顾盈利和规模上，现在我们解决这个问题的主要手段就是通过高杠杆来迅速帮助企业做大。”
但是显然，将资金杠杆放到极限很容易造成企业的负债增高，引发经营风险。对此吴日涛进行了解释，“我们这些数字产品、虚拟产品有一定硬货币的通性，交易实效性快，周转快、刚性兑付，无库存压力。比如我们经营的腾讯的Q币，2012年时进价是85折，2013年进价就已经是95～97折。这种相关产品的特性就决定了我们可以采用高杠杆来为企业解决资金问题而不会带来太大风险。因为高周转率的库存指标所带来的变现能力，为我们带来了充足的流动资金，足以应付短期或长期的债务偿付。”此外，2013年200多亿元的交易额其中很大一部分是落地到银行的存款账户中去，银行很容易看到公司的成长速度和规模，所以银行业会乐于给我们一些无担保的信用贷款，贷款利率也会处在一个比较低的水平上。这就使得欧飞网整个公司的资金成本处在一个较低的水平上。
然而，仅仅依靠银行这种融资渠道还是比较单一，相比欧飞这样的成长速度来说，单一的融资渠道还是难以满足增长需求，吴日涛也在积极探索融资的多元化。“我们现在跟银行一起做供应链金融，结合我们产业链的上下游，用大数据（包括所有客户的交易信息）来让银行对我们的业务流程有更多的理解和把握。供应链金融融资方面未来将成为我们融资的主力军。”除此之外，欧飞网也不断加大股权融资的力度，在2009年成功引入阿里巴巴后，欧飞网的全资子公司千米网在2014年6月也进行了第一轮股权融资5000万元人|民币，据悉千米网将在下半年进行第二轮股权融资。
信息IT化
和传统企业不同，互联网企业的另一个特点就是求新求变，将用户体验度视做生命，所以大多数互联网企业会将精力都集中在前端的产品研发上，而对后端，尤其是企业信息的IT化和业务流程的梳理则重视不够。
吴日涛感慨，到现在为止，市场上也并没有成熟的ERP系统能完全适合欧飞网这种订单高频率、日订单百万级别的互联网企业，所以只能自主研发。在传统企业中，财务信息都会滞后，一般财务报表的生成至少也需要半个月的时间，所以大部分企业有年报、季报甚至月度报告就已经是对财务管理很精细的程度了，而互联网企业变化特别快、业务信息和财务信息数据量特别大，且需要不同维度地对信息进行筛选、分类。企业的管理者如果不能第一时间把控这些信息，就会对决策带来风险。
吴日涛于2010年加入欧飞网，重要的工作任务之一就是对业务流程进行梳理，将企业的信息尽量IT化。吴日涛表示，互联网公司多为“草台班子”，大部分是以研发和产品起家，对于业务流程来讲，梳理得比较薄弱，企业增长速度越快，这个问题就越尖锐，在梳理这些业务流程的时候，需要不断加强信息流的流转。“我们一直贯彻信息IT化的理念，财务业务一体化是我们追求的最终目标，这不仅需要财务部门的努力，更需要相关的业务部门的配合，所以我也花了很大力气在推动信息化的理念贯彻上。很多传统的财务其实就是一个信息孤岛，而我们需要的是将财务和业务的链接更加紧密，财务部门的信息，相关的业务部门也是可以主动提供和获得的。”
要想处理好互联网企业的海量数据，对信息系统底层架构要求比较高，到现在为止，对大数据的的归集等方面，很多世界知名的IT系统提供商也没有什么好的方法。吴日涛坦言在大数据分析方面，自己也在不断探索中，也有比较困惑的地方。“对大数据的分析，现在大部分互联网企业分析起来都会感到比较有难度，比如我们针对某个财务指标进行分析，财务指标有所增长，那么这个增长是属于自然增长还是属于投入驱动型增长，目前受限于分析能力和辅助工具，还不能做出明确的结论来。这也是我们比较困惑和需要解决的问题。”
如果说传统企业正在面临前所未有的转型压力的话，那么互联网企业最大的特点是必须面对不间断的转型。“互联网企业基本上都是先发展再规划的模式，战略上要求聚焦，战术上强调经营分析的灵活性，如果说转型是很多传统企业以及传统企业的CFO都要面临的问题的话，那么对于互联网企业，转型几乎是家常便饭，一直以来都在不断面临着变化。在互联网企业，甚至有这种感觉，如果有一两天没有发生什么变化，就会感觉是不是在什么环节上处理得不够到位。”在吴日涛看来财务不能总是被动地适应变化，在互联网企业中更应该主动地求变，对于财务总监来说，仅仅有这种意识和战略意图是不够的，还需要财务团队能够传承和落实这种战略意图。
前端市场的任何信息反馈对于吴日涛来说都不会觉得意外，转型的各种准备工作随时“stand by”。对于吴日涛来说，企业的战略转型实施的时候不能被动去执行，而是已经做好了各种准备工作和解决方案，财务团队可以迅速入手解决问题，“财务的边界现在越来越往前端推进，传统企业中财务'对内不对外’的规则在互联网企业中荡然无存，不论是对营销的把控，还是对客户关系的把握等等，财务已经站在了和业务的同一条战线。”
案例二：把握关键
覆盖市场广阔的瑞贝卡将资金管理和风险控制作为发展的一大要义。
作为以假发业务为主的河南瑞贝卡（控股）集团有限公司，2013年受到国际尤其是欧美市场疲软的冲击，业绩有所下滑。在瑞贝卡（控股）集团有限公司财务总监武俊安看来，这是不可避免的。“瑞贝卡作为综合性集团公司，业务线多且比较复杂，假发作为主业，受国际市场的影响比较大，欧美市场的疲软加上原材料成本上升、劳动力成本上升和融资成本上升的压力，让我们面临不小的考验。所以加强成本管理，积极拓展海外市场，尤其是非洲市场成为了我们的方向之一。”
河南瑞贝卡发制品股份有限公司前身为1990年创建的许昌县发制品总厂和1993年3月20日中美合资成立的河南瑞贝卡发制品有限公司， 2003年7月10 日在上海证券交易所上市，成为国内发制品行业第一股。目前，作为集团公司控股的上市公司瑞贝卡股份拥有资产总值37亿元，是一家集发制品及发用纤维原料的研制、开发、生产、销售于一体的发制品专业公司。
重新布局
目前，瑞贝卡的假发制品主要集中在美洲、非洲、欧洲和国内四个市场。每个区域各不相同，变化也有所不同。根据2013年的市场反应，瑞贝卡未来对这四个市场分别采取相应的策略。
“随着美国经济的复苏，美洲市场对发制品需求开始回暖。普通工艺发条需求虽有回升,但由于市场复苏力度依然较弱,加之高档产品需求出现阶段性下滑,给公司美洲市场的销售仍然带来了较大的压力。”面对原本强劲的美洲市场，瑞贝卡已开始调整战略。顺应需求结构的变化，瑞贝卡计划通过加大产品结构调整和新品推广的力度，以及加强市场的调研与分析及与重点客户的沟通与合作，把握市场走势及产品流行趋势，不断向市场推出适销对路的产品来争取更多市场。2013年，瑞贝卡推出的自然发系列、女装假发系列新品受到了美洲市场的追捧，新品订单的增加既保证了生产的平稳运行，也在一定程度上弥补了老产品需求下滑给公司带来的影响。
原本一直比较稳定的欧洲市场，在金融危机和欧债危机的双重影响之下，也开始出现疲软现象。对此，瑞贝卡打算顺应市场变化并紧跟市场发展趋势，在巩固黑人市场份额的同时,加大白人市场的开拓力度。积极引入新产品，通过引导市场消费，扩大品牌影响力，培育和吸引新的消费群体。
对于处于培育期的国内市场，瑞贝卡将继续以“创品牌、树形象、谋发展”为指导方针，进一步完善和优化渠道建设，扩大品牌影响力和美誉度，终端销售继续保持稳定增长态势。在营销渠道建设方面，继2013年拓展了60家门店之后，还将继续对“Rebecca”店面实施全面改造升级，实现店面形象与品牌定位的高度统一。此外，在拓展传统销售渠道的同时，还将积极探索新的营销模式，调研尝试开通沙龙营销渠道，并积极探索网上销售模式。
在非洲市场，则更重视对市场的深耕细作。武俊安表示，想要进军非洲市场必须做到三点。第一，要通过整合品牌进一步规范品牌体系。第二，调整营销策略,进行产品结构调整，丰富产品系列。通过将欧美比较畅销的高温丝、女装假发等产品引入非洲，以及大众工艺发的重回批量销售渠道，为非洲市场销售提供了新的增长点。第三是加大市场开发力度。各销售公司在加大本土市场开发的同时，积极向周边国家辐射。“未来我们将加快非洲产品地产地销规模和进程，缩短产品上市周期，提高运营效率，降低生产成本，提升盈利能力。”
集中+分权
瑞贝卡集团公司下设五中心、两部和10家控股子公司、1家上市公司，目前已经形成发制品主业、资源型和服务型三大产业共同发展的格局，经营涉及发制品生产销售、高速公路建设运营、房地产开发、矿业、投资管理、水业、教育、酒店服务、公共交通运输等八九个行业。集团公司现拥有资产总值近100亿元、员工14000多人。面对庞大的产业集群，从集团财务总监的角度上来看，武俊安需要有很好的平衡能力。“由于现在集团的行业跨度很大，经营比较分散，从财务管理角度来说，如果统一管理太刻板的话很容易形成'大企业病’的痼疾，而控制太分散的话又会加大经营和财务风险。所以，我们在对下属企业既采用集中式管控，又充分经营授权的原则下，在集团统一框架下采取统分结合、分级负责的形式。”
财务上采用集中管理方式，收支两条线。显然资金的集中管理提升了资金效率，增加了财务效益，武俊安也表示这种集中管理办法避免了有些分公司资金大量结余，让总公司对整体资金有了更好的把控。
然而面对市场的低迷，瑞贝卡更加重视风险控制，风险控制依赖于整个集团的内部控制建设，重大的财务支出需要进行严格的风险评估，有效控制各种下属公司的投资风险。“经济形势窘迫的情况下，我的工作转向更多对外部资源的协调和争取，而企业的风险控制更多依赖于整个集团的内部控制建设，重大的财务支出需要进行严格的风险评估，有效地控制了各种下属公司的投资风险。”
在多年财务工作中，武俊安也在积极打造各种共融资渠道。由于是上市公司，有着畅通的融资平台，但是武俊安依然着力于融资渠道多样性。“我们现在和银行开展最多的是贷款和票|据融资方面的业务。”对于合作伙伴，武俊安最为看重服务和效率，“在合作的银行中，交行的服务和效率可以说是比较满意的，在我们七年的合作关系中，交行对我们的帮助比较大、服务比较好。”
案例三：从严管控
面对低迷的中高端女鞋市场，加强资金管控成为必备之举。
“千百度”2014年2月公布，决议宣派每股0.23元人|民币之特别股息，将以港元支付于3月19日营业结束时名列公司股东名册之股东。资本市场认为，这样额度的派息很可能预示着千百度2013年盈利下降幅度约为25%～28%。随后的年报公布也证明了这一点。从千百度前半年业绩公告可以看出，截至2013年6月30日的6个月，千百度股东应占溢利同比下降13.3%。年度盈利下降至25%～28%，意味着去年下半年的盈利情况较上半年更为恶化。而这一盈利情况的变化也说明了国内中高端女鞋市场增长的进一步放缓。对于这一变化，千百度CFO徐庭裕给出了自己的解读，“由于新引入了几个鞋类品牌，这些有设计特点和独特消费群的欧洲品牌得到了国内部分消费者的认可，千百度2013年销售额和2012年相比还是出现了小幅增长。但是国内中高端女鞋市场2013年整体的表现的确呈现下滑趋势，受此影响，利润确实下滑了不少。但是从2014年5～6月的情况来看，中高端女鞋市场正在逐步好转，我们预计2014下半年市场比去年同期和今年上半年会有一定的进步。”
营销转型
近年来，国内女士皮鞋市场经历了持续快速发展。根据中国行业企业信息发布中心对中国270个主要商场的调查显示，过去五年间，品牌女士皮鞋的销量和销售额的年复合增长率分别为15.54%和39.19%，远超过零售业平均增长率和鞋类行业消费增长率。
与皮具、箱包、墨镜等很多行业被国际制品品牌霸占的情况不同，中国高档女鞋市场依然是国产品牌的天下。对此，徐庭裕解释道，“中国中高端女鞋市场的市场集中度非常高，而且基本市场都被国产品牌主导，这主要是因为中国的鞋业市场的模式跟欧美市场模式有很大差别。在欧美，鞋业的销售模式是商场将货品买来，再卖给消费者，类似于国内的'超市’模式。但是在中国，销售模式是鞋业品牌在商场租柜台，自营（或者通过经销商）进行销售。”
传统的品牌专柜模式在2013年迎来了巨大的挑战。从2013年开始，各种百货业态面临很大的压力，商场急剧增多，严重分散了客流。再加上网购的冲击，实体商场的客流量进一步减少。于是销售渠道仍旧主要集中在百货公司专柜上的千百度加大了关店步伐，徐庭裕对此并没有避而不谈，“从财务指标考核上，单店月均销量低于指标的店就一定会被强制关掉，而一些店面或者专柜在一段时间内持续亏损的，也是会被关掉，仅2014年上半年我们就关掉了60家左右的店面。”
百丽净利润增速放缓至4.43%，达芙妮净利率预期跌至个位数，星期六和千百度净利润跌幅双双超过20%，这是国内四大鞋类上市公司2013年出炉的基础财务数据。专家认为，从2012年下半年开始，我国女鞋行业就进入了营销和利润增速放缓的通道。更有业内人士分析，2014年女鞋市场仍将呈现低迷状态，未来3年将是女鞋行业优胜劣汰的关键时期。多重困境迫使女鞋巨头纷纷“勒紧腰带”过日子，压缩实体店，积极拓展线上业务。然而线上业务的拓展也并非易事，徐庭裕对此也做了介绍，“目前网络销售量占整体销售10%左右，从现在网上销售女鞋的趋势来看，鞋品还是集中在中低价位的比较多，而千百度中高端的定位，在网络上销售量预计也并不会占比很多。当然我们也在不断思索和互联网结合的创新的营销策略，未来我们计划开拓客户定制模式（C2B）模式，运用3D软件和网络平台相结合，让客户可以在鞋的跟型以及配件方面达到个性化定制的程度。”
如果实体店销售还是必不可少的重要销售环节的话，那么面对现在的市场局面，千百度也在寻找实体店的转型。但是徐庭裕表示这并非易事，“虽然像ZARA这种集合店的形式现在比较流行，消费者也比较喜欢，但是这要求品牌有很好的快速响应模式，补货速度要更快，而对于我们以鞋类消费为主的品牌来说，鞋类产品目前的响应速度大概需要25天左右，所以是否会采用集合店模式或者有所改进我们也在积极探讨之中。”
紧握现金流
虽然女鞋行业业绩全部整体下滑，但是得益于资金管控能力较强，千百度还是在2014年2月份分派了特别股息。在资金管理方面，徐庭裕认为，获取现金能力差是很多快消品公司面临的问题，所以对资金的把控一定要放到财务管控的重点。
千百度在资金管理上主要利用资金池进行集中制管理，收支严格两条线，全资子公司以及合资公司之间的资金往来以成本方式来叠加。“很多快销企业由于库存的关系和应收账款的原因导致获取现金能力比较差，我们近些年对这方面加强了管控力度，每一笔账款我们可以精细地落实到'人’，比如分公司办事处的工作人员，对销售回款是采取责任制的，并和个人绩效挂钩。”
徐庭裕强调，在加大资金管理的过程中，和银行的互动非常重要。“一直以来，我们跟多家国内银行和外资银行都有合作。国内银行中，交通银行一直是我们的合作对象，除了一些常规的存款结算业务之外，内包外贷业务开展得非常好。我们以集团公司给交行担保，交行在外部给我们解决贷款问题。一般来说在额度内，由交行开出保函或备用信用证为我们在香港的上市公司提供融资担保，无须逐笔审批，和以往的融资型担保相比，这样的方式大大缩短了业务流程，方便了资金周转。”
虽然经历了2013年市场的整体下滑，但是徐庭裕仍然对未来很有信心。“毫无疑问，随着中国经济的发展、城镇化进程的加快，国内中高端女鞋市场潜力巨大，同时市场份额会更多地向国内已经存在的知名鞋业公司集中。能够在恶劣的市场环境中顺利走出来的企业将在未来获得更多的商机。”
案例四：踏准节奏
作为最为关注的“细节”之一，罗中孝对企业资金管理的三个标准是：零风险，低成本，高收益。
2013年，对于五星控股集团有限公司（下称“五星控股”）CFO罗中孝来说并不轻松，用他自己的话说，“2013年我一大半的时间都是在忙融资。” 成立于1998年的五星控股目前涉足现代服务业连锁、供应链管理、房地产、金融、投资等五大业务领域。在市场复杂程度急剧增加的2013年，涉足多行业经营的综合性集团企业面临变局的复杂性及紧迫性更甚，“弯道超车”的难度也更大。在实施财务变革的所有综合性企业中，罗中孝始终有着自己的节奏。
五星控股旗下的五星电器曾是中国家电零售连锁企业前三强。2006年中国家电连锁业正处在高速发展的黄金时期，当时的京东也不过是年销售额5000万元左右的“小”网站，而五星电器已成为家喻户晓的着名家电连锁企业，并且吸引到全球最大的消费电子零售企业——百思买合资运营。2009年五星电器正式从五星控股集团公司剥离，五星控股成功套现4亿多美元，全身而退。
2009年五星控股启动了企业整体战略转型，希望在资本市场进行更多更有意义的尝试。多元化的投资领域需要管理层和整体团队着眼于更具创造力的长远谋划，关注创新，以提升企业的核心竞争力。例如专业从事孕婴童商品一站式购物的“孩子王”，创办渊源就是基于对婴幼儿市场研究与把握的一举创新。类似的创新实例还有很多，诸如展响实业、汇通达等五星控股旗下事业的创建已在业内拥有一定影响力，其中也不乏对互联网技术与现代物流的融合。
财务的多重身份
罗中孝作为有着多年工作经验的CFO，对于财务在综合性集团企业中的定位有自己的独到见解。他将战略财务、业务财务和平台财务构成一个财务体系，三大职能通过有机结合高效地促进财务价值的实现。
战略财务的透|视性更高，作为总部的参谋中枢，对公司整体层面出具经营分析报告，提供经营决策建议，真正从战略参与者的角度和企业决策层齐头并进，根据高层决策及公司战略发展要求直接向业务单位提出财务管理需求。战略财务更加着眼于全局性、长期性、创造性的谋划，可实现企业的整体转变和创新。
业务财务则更加务实和强调执行力，是指让财务渗透到业务中去，与经营者统一目标。财务人员及财务流程更加紧密地切入业务、支持业务、支持战略，深入业务一线，按照战略财务的要求，上下齐动，积极辅佐业务单位提升经营管理能力。罗中孝认为，“业务财务一体化的理念改变了业务处理方式和管理模式，促进了企业管理的变革和创新。在这种情况下，业务财务逐渐脱离会计核算而成为一个个独立的业务模块，并形成了职责清晰、构架完善的业务领域。”
平台财务旨在对财务会计业务流程进行全盘整合优化，是通过对公司整个管理流程的梳理总结而来，提高财务基础业务效率。平台财务共享服务面向业务单位提供基础专业化财务服务，为公司员工提供费用报销服务，保障业务人员的资金快速回笼；为各部门提供财务制度的培训，优化费用处理的全流程；为税务、审计等外部单位提供会计信息和报告；以业务伙伴的形式为集团的各业务单元和其他功能区域提供基础财务服务。在罗中孝看来，战略财务是高空的“鹰”，核心在战略和创新；业务财务是刁肉的“狼”，核心在战略执行和市场机会洞察；平台财务是看家的“狗”，核心在高效和合规。三类“动物”通过专业化的分工协作，更好地支持了企业的发展。
多层次资金战略
对集团财务定位和梳理，在罗中孝看来是公司架构的重要组成部分，财务定位越准确对企业的良性发展就越有帮助，但是作为财务总监，资金管理依然是罗中孝最为关注的“细节”之一。“确实，2013年整个经济环境并不很理想，我全年一半的时间几乎都是在融资和现金流管理上。我对企业资金管理要求达到三个标准：零风险，低成本，高收益。所谓零风险指的是我们首先必须保证资金的流动性和安全性，而低成本和高效益指的是由于现在融资渠道多样，融资成本有高有低，所以需要结合自己产业特点和商业模式以及经营状况，来找到所匹配的长期、中期、短期的资金来保证资金的节奏，以寻求资金的高收益和更多的投资回报。”
为了达到资金管理零风险、低成本和高收益的要求，罗中孝给自己的财务班子提出了三条可执行方案，首先是“长短结合”，这要求企业融资的周期性要做好，其次要做到“渠道互补”。罗中孝认为作为财务负责人，一定要有强大的融资能力，现在无论是信托、发债、海外融资还是发行银行票|据，或者做供应链金融等，各种渠道都相对比较成熟，所以五星控股这样的综合性集团公司需要尽量多地开发和应用多种融资渠道。“比如我们现在用的比较多的是海外融资发债和引入战略投资者等等，此外在融资时间上尽量做交叉，这样在还款上也有一定的时间差，不会产生太大压力。在解决资金问题上我们跟多家银行都有所合作，其中和交通银行合作的时间几乎是最长的。从以前的五星电器开始就一直在合作，业务范围不仅包括理财业务、银行授信还涉及贷款业务和其他融资项目。作为多年的业务合作伙伴，交行可以说见证了五星控股的整个转变，并提供了大力支持。”
即便是严格执行对资金管理的要求，企业的资金管理依然要靠科学的指标来进行衡量。一个企业的资金管理是不是健康，是需要有严格的管理体系保证，并且有很多指标来反映的。“比如反映融资能力的资产负债率指标，反映资金流动性的流动比率和每天的现金流量表，这些可显现的指标再结合业务需求和业务模型，我就可以判断出来企业资金管理的安全度和健康度，在此基础上可以做一些结构性或者差异性的资金整理。”即使对未来的金融环境能否向好还有疑虑，但是罗中孝始终对公司的财务管理很有信心。