《为成果而管理》第三十一讲：知识就是生意

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企业是一个人为的组织，其成败取决于人的素质。只有到了完全实现自动化的那一日，人力才可能最终被机器替代。然而知识是人类独有的资源，在书本中是找不到的。书本中的是信息，而知识是在具体工作和行动中运用信息的能力。这种能力只能来自人，来自人的大脑或人的手艺。（彼得.德鲁克《为成果而管理》第七章 知识就是生意）

解读：

前文谈到的话题是“顾客就是生意”，这个主题很容易被我们理解，如果没有顾客，在组织内部的一切皆是成本，只有顾客将成本转化了利润。

接下来的问题是，顾客是怎么将成本转化为利润的，你会说，当然是企业生产的产品，我们根据产品来定义企业，“我们是做玻璃的，我们是做眼镜的，我们是卖胶卷的……”

但是这种定义不仅是有问题的，而且是完全错误的。

我们举一个例子吧，20世纪70年代，柯达发明了全球第一台数码相机，但他们认为这个玩意和他们的生意没有任何关系，因为他们不断告诉自己：“我们是卖胶卷的”，卖胶卷的”，“我们是一家胶卷公司”。

胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务。然而十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，却未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境，直到市值蒸发超过9成，不得不于2012年在美国申请破产保护，成为巨型企业在变革时代被颠覆的典型案例。

柯达人痛定思痛，发现自己最大的竞争力在于它在三门知识的交叉优势：材料科学，数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业，柯达都是世界上当之无愧的领导者之一；而在这三个领域都处于领先地位的企业中，柯达是数一数二的。

柯达开始重新思考自己的事业和方向，如果您今天再去问柯达是做什么的？他会说：“我们是一家印刷公司”。

这就是知识和生意的关系。胶卷是柯达的产品，却不是柯达的知识，运用知识，柯达创造出了胶卷这样的产品，但是却不能用产品来替代知识。知识是本质上对企业的定义，而产品只是表面上的。就好像微软有windows这样的产品，但却不能用windows来定义微软一样，当微软将自己定义为windows时，直接错过了20世纪的第一个十年，更是错过了搜索、移动互联、社交媒体等重要机会。如今，微软重新理解了自己的知识，就是它的人力资本和微软文化，对内，微软不再仅仅依赖最赚钱的核心产品，积极开拓新产品线；对外，微软抛弃了霸道的作风，用开放的心态面对合作者和消费者；同时，微软还能积极配合监管部门，而不是采取对抗的态度，才找到了自己的第二个春天。

任何一家企业都应该主动去寻找，用知识去定义自己的企业，而不是用产品，生意要想成功，企业的知识首先必须能满足顾客的需求并为他们带来价值。

另外，所谓知识如果只停留在企业内部是没有用处的，知识只有对企业以外的顾客、市场和最终使用方有所贡献，它才算是有效。

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

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