激励——保障战略落地 提升经营品质（完整版）
2017年11月18—19日，由博志成举办的“新时代、新地产、新组织——第十届中国房地产人力高峰论坛”在北京隆重召开，近两百位全国房企高管及人力负责人齐聚北京交流学习！
博志成股份副总经理吴会鹏先生发表主题为《激励——保障战略落地 提升经营品质》的精彩演讲，内容如下：
尊敬的各位来宾，业内同仁，大家好！今天非常高兴和大家一起交流关于激励的话题。通过我个人的工作经验，总结了一些关于地产界激励体系搭建的内容，与大家分享。
我今天分享的主题是“激励——保障战略落地 提升经营品质”。
组织战略落地要关注“一个中心、两个基本点”，“一个中心”是经营品质，两个基本点是“人力保障和经营提效”。
从组织战略落地的“一个中心”角度，激励既是薪酬体系的重要组成部分，更是将员工从打工者转换为利益共同体、风险共同体、荣誉共同体的重要手段，主要目的就是要激活组织，通过激活组织保障战略落地，提升经营品质。
企业应该“表”、“里”兼顾，从激励的手段、广度、频度、强度着手，建立分阶段、分层次的符合企业战略及发展阶段的激励保障机制。
如何设置激励体系？
案例1：A企业
“13+1”（13个专项+1个项目跟投）激励体系。A企业的奖项设置非常细，直指快速开发、快速发展的经济核心和战略目的，包括交房满意奖、规模贡献奖、按时交房奖楼栋封顶奖、项目跟投等。
案例2：B企业
“12+1” （12个专项+1个公司股权激励）激励体系。直指品质与经营追求，包括工程质量奖、产品设计奖、最快开盘奖等。
案例3：C企业
“9+1”（9个专项+1个共享机制）激励体系。C企业的激励体系旨在打造多层级+多结构的事业合伙人，以“平台+合伙人”的模式取代过去“公司+职业经理人”的模式，其中（阿米巴）组织是C企业激励机制的显著特征。C企业的激励体系中，管理包干奖、品质成本奖、销售去化奖等专项业务奖励，成共享分配，项目跟投开放，经营人才合伙，年度评优表彰，长效生态贡献奖，七大因素推着整个企业从事业共同体奔向利益共同体，最终迈上荣誉共同体。
通过给大家介绍A企业、B企业及C企业的基本激励框架，可以看到，目前大多数的企业做激励体系时，基本都是围绕提升经营目标、经营品质以及地产的三要素钱、地、人去做，现在越来越多企业的激励体系直指经营核心。激励体系内容可以归结为专项激励、节点激励和合伙机制。这三大类具体怎么做？
根据博志成长期咨询经验，激励体系要着眼于公司的战略目标，从规模和利润两个角度出发，企业战略需要快速扩张，做规模的还是稳健发展要利润的，从这两个角度出发研究项目的核心指标，研究公司的核心经营指标。利润的提升、周转率的提升和品质的提升，从这几个出发点设置专项激励或者是节点激励。尤其专项激励和节点激励，可以根据公司的实际情况或者具体管理要求，放进去。
设计一个单向激励和专项激励的时候，重点要考虑四个问题，奖多少、奖给谁、激励触发条件、何时奖。
以土地专项激励为例，简单介绍一下。
奖多少：需要确定土地专项激励的奖金金额，有的是固定数，比如60万；有的是根据土地获取的面积或者土地的成交价来算奖金金额的，同时还要考虑土地获取渠道的差异性。
奖给谁：信息提供者（内、外）土地拓展人员，比如，信息提供30万、土地拓展人员30万。
激励触发条件：比如确权协议、项目首开、签订股权转让协议付50%，比如项目首开价格大于等于可研阶段的95%，付全奖，如果小于60%，奖金就没有了，可能还有必要追回之前发的那部分。
何时奖：一般是，成交分配一部分，当达到一定经营条件后发一部分，比如，拿到确权之后发30%或者50%，开盘之后的半个月之内，如果达到条件，把剩余的钱再给你。负的，扣的部分，工资或者其他奖金再扣除。
跟投在地产业内实施起来，与这部电影上映的时间差不多。
2012年年底，碧桂园推出了“成就共享”，现在把“成就共享”升级为“同心共享”；2013年，首创置业启动合伙人计划；2014年，万科、旭辉等房企陆续加入；2015年有更多的企业参与进来；2016年呈雨后春笋的态势，很多的企业都在做。
为什么要做跟投？一个主要目的就是将员工与企业绑在一起，充分调动员工的积极性和主动性。
谁来监督：由员工自我监督，代替老板监督，提高跟投人员的积极性和主动性。
知识分权：由员工多元创造力，代替传统老板单一知识与技能垄断现象，提高企业的创造能力。
长短兼顾：跟投人利益与项目利益捆绑，相对于传统绩效考核短期的激励效果，更具有长期激励性，有利于团队的稳定性。
风险利益：通过跟投，融合绩效，以及股权激励、股权跟投等多种长期激励手段，有助于推动员工与企业缔结共创、共享、共担的精神共同体。
根据博志成咨询经验总结，跟投设计要关注八要素，一是跟投范围，二是跟投比例，三是跟投额度，四是分配机制，五是跟投项目，六是跟投载体，七是退出机制，八是熔断机制。
下面给大家分享一下这些企业是如何做的？
跟投范围：越秀为核心员工跟投、首创为全员跟投，万科、碧桂园、金地为核心成员强制跟投+其它员工自愿跟投，C企业为全员。每家企业都不太一样，拿地的和设计的、营销、项目公司第一负责人基本上都要强制跟投，也就是说你当时做的决策，后面一定要承诺到底。跟投范围，一定要注重权责利对等，对经营自主权越大的，强制跟投的必要性越大。
跟投比例：大部分跟投的基准都是通过资金峰值或者说股权作为一个基准的，比例大部分都在10%、15%左右，C企业高一点，做到18%-24%，我建议可以以资金峰值作为基数，从10%到15%之间取一个数。既要保证股东的利益，又要保证跟投实现激励的效果，还要考虑集团与子公司之间的跟投权重划分。
跟投额度：不同级别的跟投额度不一样。在权责利对等的基础上，既要考虑企业对跟投资金的需求量，差异化跟投额度下管理权限的稳定性，还要考虑员工的经济承受能力。
分配机制：分配包括两个，第一个就是还本的时间，第二分红。分配的时候优先还本，目的就是为了减少员工的不安全感。可以把利润分阶段分红，项目开发尚未结束的时候，没有确认最终利润的时候，可以用预提利润进行预分红。分配的时候有两个前提，第一一定要确保资金的安全，所有的前款已经还清，预留资金能够支付未来的应收账款，并且一定要预估未来资金的状况。第二必须有了利润才分，累积净现金流为正的时候，基本上都可以作为一个分红的点，累计净现金流如果是正的话，这个项目基本上是有利润的，除非后续出现重大的风险事故。
跟投分配机制：这是几个返本的启动点和分红的启动点，万科是累计净现金流回正，结算前60%，结算后累计80%，清算结束分配剩余20%。
C企业是待项目已售建筑面积达到拟销售建筑面积的70%时候，根据预提利润，启动第一次分红，项目结算后实施第二次分红。
跟投项目：万科是旧改及部分特殊项目不作跟投。越秀是倾向于短平快的项目。C企业所有项目都跟投。根据企业实际水平和项目的具体情况来选择。
跟投载体：大部分企业以有限合伙企业作为员工跟投的载体，有些合伙企业第一能够避免对公司的控制权、控股权产生影响，第二对跟投的员工在税收方面予以了回避。
退出机制：万科是在项目清算的时候退出，碧桂园是封闭式的，封闭5年。金地待项目已售建筑面积达到拟销售建筑面积90%的时候退出。首创和C企业都是清算。
熔断机制：如果项目出现比较大的风险，就要立即停止跟投项目。
博志成给大家做跟投时的一些小建议，大家可以从这几个点去思考。
谢谢大家！
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