好的绩效管理到底是什么样？

明天有一天的「绩效管理」培训，所以今天梳理一下自己的思路，带着问题去听课。

工作的前几年，那时候还比较在乎「绩效」，个人的绩效不好往往会影响好几天的心情；后来逐渐带一些小团队，也曾被绩效折磨得够呛。总的来说，绩效是质量与效率的函数，简单说就是：交给你的任务，能不能在规定的时间内保质保量地完成。

但现在再来想这个问题，答案又有了一些不同之处。「绩效管理」的目的是什么？可能不同的人有不同的理解，结合我自己的经历，我认为是「通过一定的管理形式，去评估团队成员的业绩；但最核心的，我认为好的绩效管理，是去激发团队形成一个积极的工作氛围。」

作为团队或小组的leader，其实是团队的仆人，其存在的目的就是为了伺候团队，让每个人都能发挥自己的优势和特点。如果「绩效管理」的目的达不到这个，一定程度上就失去了意义和价值。

我现在是一名研发产品经理，除了负责规划自己负责的产品外，还兼着项目管理。我想到的问题主要有以下几个。

1、对于开发人员，到底要不要定KPI，定什么内容的KPI？

以我实际参与的项目来说，对开发人员的绩效考核不宜定的太详细。

原因1：开发工作，更多的是思维工作，和流水线不同，你无法去考核代码量、Bug数量，这会导致目标的偏离，代码量并不是越多越好，而Bug数量会被有针对性地隐藏；

原因2：开发工作有一些不确定性因素在里面，比如创新失败，原理验证失败，如果仅仅以完成节点为考核目标，会导致没有人愿意去做开拓性的工作。另外，如果设计的是一个错误的产品，那考核得再细致也是没有意义的。

那么，是不是开发人员就不需要KPI考核呢？那也许就进入了另外一个极端。

对于一些确定性的工作，进行节点、里程碑等内容考核；事实上，如果一个项目没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那就仅仅只是一个意愿了。

对于一些不确定性的工作，应以激发自主能动性、创意为主。当然，这个环节选人很重要，有意愿、有热情、热爱此类工作的人，也许不需要太多的额外管理。

2、对于团队或小组leader，KPI的着力点放在哪些方面比较合适？

遇到的问题：需求频繁变更；产品和技术的边界比较模糊；绩效评估人花比较多的时间在很多统计上而无法深入实际项目。

思考1：量化的标准的准确度，大部分时候不如主观评价的准确度。举一个例子，如果小组leader参与了方案的设计、关键问题的讨论、解决和验证，而自己也负担项目的小部分工作。这样下来，对团队成员的评估应该是相对准确的，和量化指标相比，这大大减少了数据统计的工作。

思考2：更应该着眼于如何帮助成员合作和沟通，帮他们解决影响效率的设计之外的因素。有时候项目进展缓慢并不是没有压力，也不是因为没有激励，而是很多设计之外的事情影响了效率，进而影响了心情。有时候把精力花在沟通上，帮团队解决一些问题，他们工作的效率和效能会提升，KPI反而是产品的副产品，水到渠成，这比花在考核上的效果反而要好。

思考3：量化指标和计划节点还是必须要有，除了衡量整个项目状况，也可以区分拖延项目的具体人或环节，但这个指标最终是不是用来考核则另行评估。同时，指标和节点可以作为阶段性胜利的标志，提前或按时完成，需要物质的奖励，这在绩效管理中和精神需求同等重要。

3、对于研发产品经理，有效的KPI有哪些？

有一段时间，我比较惶恐。因为我负责的产品线和产品，始终没有产生什么效益。虽然领导说，在做的产品是未来的战略，但无法市场化、对公司业绩没有贡献的工作成果是一文不值的。

观点1：以推出的产品系列为考核指标？

容易导致的一个问题就是，为了这个目标，推出了很多无用的产品。

观点2：以负责的产品线年销售额作为考核指标？

结合观点1，除了推出产品外，同时考察产品线的年销售额，即：需要作出符合公司绩效、符合市场化的产品。这个目标需要对商业和市场有深刻的洞见，另外行业的属性会导致不同的产品差异比较大。

观点3：MARTY CAGAN说：「产品经理的任务是探索有价值、可用性、可行性的产品」，我觉得这一句话可以用来评价产品经理的绩效。结合观点1、观点2，把时间线拉长到一个特定的范围，如果你没有达到这个标准（产品如果是有价值、可用、可行的，产品收入、利润、开发进度、质量、适用性、需求管理、产品生命周期管理等，相信都是副产物），那无疑是失败的，以此自勉。