模式与点线面体-读《智能商业》

2020年第6本书

这本《智能商业》是在家办公时，思考产品问题过程中突然想起年前看《梁宁·增长思维30讲》里提到过，遂找出来一读。思考的起点是：如果新型冠状病毒肺炎导致远程办公的时间需要一段时间，所有人被居家隔离的时候，产品怎么做？

很显然，这本书对传统行业不太友好，但正因为如此才更值得警醒，书里有一些点值得借鉴。我分几个部分简单记录如下。

一、模式

作者在书里提到：“中国市场的独特之处，在于同时有三个阶段的模式同时出现，相互竞争，分别是现有的旧模式（1.0），新兴的创新模式（2.0），未知的未来模式（3.0）。”

梁宁在总结这一点的时候解读为：传统模式的消费升级是1.0，互联网思维的打法是2.0，智能商业的打法是3.0。很多行业，目前都是三浪并发的局面。比如教育，各种教育培训班是1.0；好未来重课件，轻名师，运营网站，口碑传播是2.0的打法；而英语流利说，用AI代替老师，矫正英语发音属于3.0。

在读这些内容的时候，不自觉地就想起自己所在的行业和产品线，整个行业可能正处于1.0模式到2.0模式之间。但市场上已经有3.0的玩家，他们的规模可能不大、公司的人数不多，但增长很快，他们的打法和传统企业有所不同，当我们的对标焦点仍然在行业龙头企业身上时，他们借鉴了互联网思维，扩大化了数据的价值，在朝更智能的方向发展。

二、智能商业的双螺旋

在书中，曾鸣教授归纳智能商业有两个螺旋桨，一个是网络协同，另外一个是数据智能。

所谓网络协同，指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。以前我们解决一个问题，通常需要通过命令、科层制或者在简单市场中通过价格信号进行调整，但今天更多的是通过大规模、并发、多角色的实时互动加以实现。

作者在书里有一个非常独特的观点：在未来，任何一个企业都是服务企业。因为用户真正要的是服务，而不是产品。也就是说，在未来，每一个企业都必须有一个和目标客户在线互动的界面。除此之外，我们还能得出另一个推论：任何一个硬件制造商未来可能都会是这个服务组合中的一部分。制造不再会成为一个独立企业，而是成为他人服务闭环里的一个承载者，或者自己建立一个2C（对消费者）的沟通渠道。对于绝大多数企业来说，今后10年，最难的其实是创造一种产品和服务方式，把原来离线的用户在线化，产生一个持续的互动，这样才能实时记录用户的反馈，也才能优化算法、优化服务。谁先完成这个闭环，谁就占据了最大的优势。

这里的重点是：企业和用户是双向互动，使得企业和用户的关系成为一个不断循环往复的交互过程，用户的实时反馈成为产品和服务快速迭代与更新的源泉。企业为用户提供产品和服务，从过去的基于“猜测”的预判转为基于“观察”和“倾听”，用户至上成为企业的基本出发点。

从这几点来考虑，我们的产品离这个要求还差得非常远，基于此我也想了好几天，但说实话没太想清楚，有一些点子冒出来，但很难形成线和面，总感觉限制重重，也许是思维广度和深度还不够。所以，当前的核心任务还是先把系统本身做好，然后继续努力吧。

三、“点—线—面—体”的定位逻辑

这一点其实和上面两点是一体的，有一句话说：我们赢得了局部战争，但失去了整个战役，赢再多也没有了意义。

点-线-面-体属于整体作战部署，在做产品的过程中，如果从点的角度去考虑，世上的机会千千万，应该从哪个“点”开始呢？那就从能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。由点串成线，不要憋大招，自古长考出臭棋。

作者在书里说：“网络时代最有价值的是网络效应”，“面”的核心要素也是如此。要想创造网络效应，就要建造一张协同网络。如果没有协同网络，网络效应便无从谈起，进而无法催生众多的新角色，也就无法成为一个成长性良好的“面”。

在这一点上，我想大部分人包括我自己，都是时代的浮萍，我们基本上都是进入一个行业，然后浑浑噩噩被潮流推着往前走。这个点-线-面-体更多是对行业、公司创始人的要求，你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。

但从个人角度来说，投身一个行业，行业自有其价值，那么我们就需要思考在其中我们能做些什么。首先把“点”的内容做得足够好，才有线、面的可能。这就像我们争论“先有鸡还是先有蛋”的悖论一样，如果不能选择行业和老板，那就选择做好自己。

还有一点，之前梁宁在《梁宁·产品思维30讲》中说过，叫“求之于势，不责于人”。说的是作为管理者或者部门负责人，一定要去找到行业或产品的“势能”，基于“点”的评估，其实每个人都是差不多的，但是位置不同，势能不同。要求员工在“点”上努力，当然没有问题，但如果能带着他们爬山一座山，可能每个人的勇气与战斗力都会提升3倍。