战略薪酬设计四步法

从方法论角度看，战略薪酬体系与一般的薪酬体系并没有太大的差别，但战略薪酬设计要重点分析企业，尤其是企业的战略和业务。战略薪酬设计和普通薪酬设计的区别也正在于此。

战略薪酬设计的解决之术，如图所示。

战略薪酬设计的解决之术

在制订战略薪酬过程中，必须要考虑企业目前的发展阶段和效益状况。回到本章案例，A企业当时的情况是在业务模式未发生根本性变化的前提下，走“内涵式”发展道路。

走“内涵式”发展道路最先影响的是公司不同类别员工的相对重要性，因此，具体解决过程可以按照下面的步骤逐步开展。

首先，对企业战略和业务进行分析，分析的要点主要包括未来的战略重点、业务重点、现有薪酬状况、员工队伍构成等。

企业战略方向分析的关键，在于明确未来的重点业务领域，企业业务重点分析是评判岗位价值的重要依据。

其次，在业务分析的基础上分析组织，解决组织架构与机构调整问题，并明确重点岗位，进行横向上的岗位类型划分和纵向上的岗位层级划分。

业务分析的方法有业务模式分析、业务开展方式分析、价值链分析等。

员工队伍分析的主要内容包括现有员工队伍的构成（基于分层分类）、现有员工薪酬的相对水平和绝对水平等。

通过上述分析，确定关键岗位类型和关键岗位层级，为岗位价值分析提供依据；确定岗位价值评价的因素，进行岗位价值评估；明确现有企业的薪酬体系和员工薪酬水平，确定薪酬与战略、业务之间的逻辑关系，以及薪酬改革的重点。

以A企业为例，现阶段的主要业务类别包括职能管理类、工艺技术类和市场营销类。其中，工艺技术类和市场营销类属于主营业务，职能管理类属于支撑性业务。在此基础上对各业务进一步细分，比如，工艺技术类可以划分为工艺、技术、花型、版式等，市场营销类细分为市场策划、商务管理、渠道管理、销售等。

最后，通过将各业务类别进行比较，明确不同类别的相对重要程度。重要性的比较首先解决的是“大”的方面的业务的重要性比较，其次，对未来薪酬体系调整起方向性引导作用。最简单的比较方式是两两比较的方式，具体方式如表所示。

业务重要性比较表

各类业务进行相对重要性排序解决的是方向性问题，因此，没有必要通过严格量化的方式区分出各业务类别之间的量化“差距”。

依据这三点，可以用通用的方法和步骤来设计新的薪酬体系，这样可以使薪酬现状和未来比较好地结合起来。具体的设计内容，比如，体制、结构、标准、分配、调整等，可以通过一定的技术方法解决。

在前面分析的基础上，企业对各类别包含的岗位进行梳理，重点进行岗位层级的相对重要性分析。由于战略方向发生变化，原有岗位承担的职责或责任大小可能发生变化，所以，重要性大的业务类别，不一定所有岗位都重要，反之亦然。这里解决的问题是进一步明确激励对象，或者说重点倾斜对象。

具体操作上，首先针对承担不同业务的岗位进行梳理和分析，根据战略要求进行调整，包括岗位设置、岗位分析和岗位层级。此部分内容通常由企业中负责组织管理的相关部门完成，组织是薪酬管理的重要基础之一。

其次是确定具体的薪酬策略。比如，针对工艺技术类岗位，相关部门在调整过程中，要依据其在企业战略中的价值定位和外部市场情况，确定它与其他业务类别岗位之间的相对重要性，作为确定薪酬水平的重要依据。

薪酬体制分析

常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等，确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面的因素。

其一，与业务性质有关。一般来讲，直接面对市场、直接产生经济效益的业务类别，适合采用业绩工资制，直接负责“产量”的岗位适合采用计量工资制，重点是在企业内部以运营为主的业务类别，例如，职能管理类、工艺技术类等，比较适合采用岗位工资制。

其二，与业务运作模式有关。例如，项目制运作方式的业务类别采用业绩工资制比较合适，职能制运作方式的业务类别采用岗位工资制比较合适。

其三，与岗位层级有关。一般来讲，企业较高层级可考虑采用年薪制，甚至采用中长期激励的方式，较低岗位层级可以采用岗位工资制或业绩工资制等。

上述三个方面的因素在确定具体薪酬体制时可以综合运用。

薪酬体系详细设计

薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。

战略薪酬设计的方法论与通常情况下的薪酬体系设计并没有太大的区别，主要是在设计过程中，要将战略导向和薪酬策略体现出来。企业既然明确了未来业务发展的重点，就必须建立与之相对应的薪酬体系，薪酬标准也应当进行适当调整。

通常情况下，若企业已有自身的薪酬体系，体制的改革必然会对当前的薪酬体系造成一定的冲击和影响，尤其是在调整薪酬水平时，会改变目前公司不同岗位和员工之间的“内部公平性”，引起部分员工的不满。

薪酬体系是否改革成功，取决于以下三个方面的因素：

（1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰且可实现，员工对战略能理解。

（2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。薪酬体制调整后，可能会改变现有的员工收入，很多企业采取的方式是“该涨的涨，该降的不降”，主要目的是尽可能缓解薪酬调整所带来的短期冲击。也有企业在体制改革之初，不对具体薪酬水平进行任何调整，首先落实体制上的改变，然后再逐步采取推行策略。

（3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。员工对薪酬的敏感性非常强，改革对员工群体影响范围越大，造成的震荡也越大。改革的推行需要企业的魄力，尤其是那些具有历史的“老”企业。当员工形成一种思维惯性时，而这种惯性在短时间又很难转变，则更需要魄力。因此，是彻底改革，还是平稳过渡进行，企业需要慎重考虑。