拍砖分享：有关于执行力中的拖延症。
图：网络
文：意见领袖
19.6.11
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有关于执行力中的拖延症。
公司里经常性的讲管理员和员工执行力的问题，其实多数员工都想把事情做好。更多的是管理员之间的内耗与纠纷成了公司执行的拖（jiao）延（shi）症（gun）。
为什么管理员和员工执行力不够，除了本身的能力与专业技能不够之外，造成管理员与员工执行“拖延症”就不用多说了。
下面分享八个方面问题所在，针针见血。
◆公司要求员工去砍柴，公司柴刀也给了。上山防刺钩拉的加厚服也给了，胶鞋也给了，问题是该员工从未砍过柴，连山也爬不上去，后果是白忙了一场。
〃资源不仅仅只是工具配置，更多的是管理员的技能专业配置。
很多快递公司管理员实际上是新技能欠缺性恐惧症，不善长与客户的新需求沟通，不懂系统，不懂电脑，往往需要配置一大堆助理，用过去的经验做未来的事，怎么不过时。
◆公司要求员工去砍柴，公司结果给了把锄头。给了锄头也就算了，问题是公司指定要求去草山砍，后果是，白忙了一场。
〃资源不仅仅只是工具配置，更多的是管理员的资源合理配置。
快递公司不仅仅是政策要适合市场，而且要清晰明白资源对市场起什么作用。地盘怎么划分合理，用什么设备与资源去运营。
◆公司要求员工去砍柴，公司结果给了员工割草的工价。同行的员工拿着砍柴的工价抢光了粗柴。后果是，公司的员工砍回来的柴也只是草的价值。
〃机制不仅仅是薪酬体系，更多的是机制是否与模式与市场容量相匹配，与经营要求相匹配。
实际上，很多快递公司的薪酬管理仍然是市场价格处暴利时代的薪酬结构，问题是，市场价格战已经从质向量转变，形成一个机制性脱节。
业务员怎么做的进来客户。
◆公司要求员工去砍柴，结果在那一块山能砍，那一块封山育林不能砍，没有明确通知，也不能自行决定。员工们都不敢砍，只有等待指令，指令到了，后果是，柴已经被别人砍完。
〃授权不是在管理结构给个职位与工资，加一定的任免权就完事，更多的是向下赋能到每一个岗位与层级。
很多快递公司网点往往在市场价格在中慢一拍，原因是，谈客户是从同行虎口夺食。
◆公司要求员工去砍柴，柴也按标准砍回来。后勤也按需求应该可以淘米做饭，按理说应该有饭吃了。偏偏是自来水坏了没有水，修水管道的师父回家吃饭去了，因为公司给他分配的米不够他的饭量，后果是，整个公司没饭吃。
〃只要是一个产品从开始到产生价值必不可少的环节，共享不到位同样会产生贡献动力不到位。
◆公司要求A经理带领BCDEF为首的五个主管去砍柴，A经理按公司要求统筹，结果是BC主管拒绝执行A的统筹，只有DEF认真的按A经理传达的公司要求去执行。问题是，因为总体所砍柴的品类不同，火力不够，一锅饭硬是煮成了夹生饭。后果是负责整个公司的A经理无法全面实施统筹效果，导致公司产生同期亏损巨大。
〃一个管理员能力再强，分不清是公司的事还是人与人之间的事，拿公司的事打自己的仗，能力越大害处越大。
快递公司老板往往花很大的精力把管理员们沟通在一起，实际是管理员的职业风险防范心理在制造自私的权威博弈，扯皮推诿。
公司的管理员与员工只有技能职责，规划方案，行业标准，培训，没有沟通。
沟通只发生客户身上。
◆公司要求员工去砍柴，柴砍了很多，柴刀也用坏了二把，租了车拉到市了场，也租了场地堆放，轻轻松松在等火把篝火节来临，结果是，新鲜的湿柴不能烧着，卖不了。
◆公司要求员工去砍柴，柴砍了很多，也砍了干柴，柴刀也用坏了二把，租了车拉到市了场，也租了场地堆放，轻轻松松在等火把篝火节来临，问题是，因为天气原因，火把篝火节推迟10天进行，结果是，光场地费一项就把利润耗的一干二净。
〃刻舟求剑的思维并不适合时刻在变的市场环境，很多公司因为错过时机而丧失主动权。
束语
很多公司一天到晚在喊执行力，除了频繁的换管理员，却很少去反思没有执行力的源头是什么。
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