为什么比用友CEO更重要的人也一起被换掉了？

前几天用友内部的发文，有一则似乎很低调，但是，其实比陈强兵那条更加重要，就是下面这条：

为什么这条更重要，因为对一家软件公司来说：

CEO常换，研发负责人不常换。

研发负责人转任产品质量官，说得好听叫做平调，说得不好听就是靠边站。

谢志华1998年就加入了用友，毕业以后就一直在用友，工号300多，属于超级元老。

以前我写过一篇关于做用友的产品经理是一种什么样的体验：

用友的产品经理是怎样的一种存在

那篇是基于对用友产品经理的深度调研写出来的，其实在当时，就隐约感觉到各个事业部跟产品和开发的矛盾很大，只是因为之前用友业绩还行，所以矛盾并没有特别的激发，现在业绩不好，使得更贴近用户，且承担业绩的事业部会更加地不满后台的做法。

他们的矛盾其实就是资源分配的问题。

传统erp厂商，不止用友，包括金蝶和浪潮也同样存在这样的问题，那就是：到底是要统一规划做平台还是要允许各个产品线自由发展，最后这几家大厂不谋而合地选择了统一规划做平台。因为他们觉得：客户需要的是一个整体解决方案。

统一规划做平台的问题在于，资源有限，平台投入太多，那么产品，也就是各个模块的功能就会做得比较简单，甚至还会相互制约，比如说产品想要实现的功能，但是平台并不支持，那就不能去做。

当时市面上也没有太多的竞争对手，所以大家就这样拉扯着往前走。

后来，市面上崛起了很多小的互联网产品，比如专门做crm的，专门做人力资源的，专门做财务报销的，专门做数据中台的，相当于把成套的erp功能全部打散，相互留着接口，各自融资，各自发展，每种产品的头部厂商，都花费了N倍于传统erp厂商在对应的某个功能模块上投入的资源，这样，在市场上pk起来，相当于传统erp厂商的每个事业部都要去应对市场上的头部产品的互联网厂商，几乎是节节败退。

事业部很早就发现了这个问题，反馈，没有动静，再反馈，还是没有动静，最终业绩追责，追到了产品和平台的问题上。

尽管如此，大厂仍然觉得自己应该有大厂风范，不能在点上去跟各个互联网厂商纠缠，只能跟做小产品的互联网厂商走差异化路线，做云平台，比如金蝶的苍穹，用友的BIP。

但是如果你们公司体量并没有那么大，你就会发现，其实把各个互联网厂商的小而美的产品串联起来，反正接口都是现成的，价格还便宜，升级换代还很快，某个模块不好用，不续费就好了，又便宜又好用，根本不需要苍穹和BIP。当然如果你是个架构师，追求极致体验，非要统一架构；又或者你们是超级大型的集团型企业，那就请考虑苍穹和BIP吧。

苍穹比BIP出来得早，趁着自己不明白，客户也不明白的时候，赶紧推出市场去卖，卖得挺火，结果项目暂停的也多，一是因为苍穹还不成熟，本来就还在摸索，客户看着ppt买的不明不白，落地却没有办法不明不白。当然也有做得好的，比如那种重点客户，钱多，乙方重点投入，不容易失败，一边做项目一边打磨产品，亏点就亏点吧，反正可以得名又有利于产品提升，但是那种想要图便宜的客户，买苍穹就必败无疑。

现在这个阶段，BIP还没有做好，老产品不好卖，新产品也还不见踪影，从烟草调过来新上任的研发负责人到底是如何规划产品的，各个事业部也还不太清楚，到底能不能整合产品和运营，做出有市场竞争力的产品，比起关心ceo，大家其实更关心这个研发负责人，确实比较焦虑。

唯一想要发力的就是用友产投，能不能把头部的小而美的互联网产品公司先买了，等到平台做好了，就直接对接到平台上使用，在做平台的时间里面完成生态圈的建设。

办法挺好，就是没人卖。

这都是产品厂商的烦恼，代理商就没有这种烦恼，转头重新代理个好卖好用的云产品就可以了，比如目前市场排行第一的易快报。当然了，代理商没有这种烦恼但是也还有其他的烦恼，改天再分享。

焦虑有的时候是个好东西，焦虑常在，转型更快！

有人问，你怎么不管写什么最后都能写到顾问身上？

那当然啊，不管厂商转型还是不转型，顾问都必须转型，不管是产品顾问转型到业务顾问，还是从业务顾问转型到业务专家，还是从乙方转型到甲方，还是从乙方转型到代理商，还是转产品、转销售、转运营。。。各种转，人生的每个阶段总是会不断变化，总之就是要终身学习。

转型必有风险，因此令人着迷。