《管理：责任篇》第十五讲：小企业的策略

小企业的策略

即使是规模更小一点的企业，也需要有策略；事实上，它们也有可以发展出一套属于自己的策略。

我们先来看一个经典的案例：美国各大城市四周的郊区，一般是房地产经纪人充斥的地方，其中大多数人只能勉强糊口而已。可是在某一地区，有一名房地产经纪人想出足以帮助他取得领导地位的策略，建立了利润甚丰的生意。一九五零年左右着手经营之初，这名房地产经纪人仔细考察所在地区后发现，当地居民中虽有很多是通勤族，每天到附近大城市上班，但其中却有二十余所院校（大多数很小，也有几家很大的）的老师，形成了一个人数众多、家境富裕的群体。在美国各大职业群体中，大专院校的年轻教职员的调动最为频繁。年轻教授通常受聘两、三年，然后转往其他院校教书。该地区二十余所院校，每年都要聘用五百多位新人，且有相同数目的离职。

这位年轻的房地产经纪人决定集中力量经营这个市场，并着手发展这个市场所需的服务。他也了解自己可以用最少成本直接开辟这个市场。每学年结束前，在实际调动新聘教师和转移教师之前好几个月，校方便已列好名单。学校当局向来以“为新聘教职员安排住所”最感烦恼，当然乐于委托可靠的人处理。结果，这个房地经纪人的业务量几乎比同行所能承担的量高出三倍，而且开销最少。他每年承办住宅五百至一千户，生意尚可，但所获的纯利却高出当地同行几乎四倍。

在现实世界里，绝大多数的小企业是没有策略的，上述例子是极少数的例外。一般小企业不懂得如何“掌握机会”，只晓得要“解决问题”――他们每天都在解决各式各样的问题。因此，一般小企业自然不是成功的企业。

综上所述，管理小企业首先应询问并答复：“我们从事何种业务？未来应该从事何种业务？”其次是组织“高阶经营任务”及其结构。小企业的定义是：一家公司最多只需一名不从事其他工作的专职最高管理者。事实上，在大多数小企业中，居于最高位者通常也担负部分功能性职责。当然，应该有人负责这些功能性工作，但也因为这点，小企业更须确认，为达成企业目标所需从事的关键活动为何，并指出派专人执行这些关键活动。否则，这些关键活动将无人负责实际责任。

大多数小企业自以为知道哪些是关键活动，并相信自己已相当关注这些活动。但即使是最简单的分析都指出，小企业是在欺骗自己。人人都会谈关键活动，实际上却无人留意它们。大多数人对它们视而不见的结果是，这些关键活动被忽视。小企业很少需要增加幕僚人员，经理人只需要稍加思索，对组织下一点工夫，以及实行一种简单的报告和控制制度――也许一张查检表就够了――好确定的确有人在做关键活动。

这也意味着，即使是小企业，也需要高阶经营团队。团队大部分成员只需拨出部分时间行使高阶经营任务，他们主要的职责多半是功能性的。和所有（或大多数）企业一样，小企业也应确保所有管理阶层清楚知道：哪些是关键活动，每一关键活动的目标为何，以及谁是这些活动的主要负责人。

那么，究竟有什么方法去确认小企业的关键活动呢？我们在下一篇文章中将做详细的描述。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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