为什么需要战略前文曾经谈到过，使命决定战略，战略决定经营方式。每个组织都有自己的使命，就是theory of the business，有的翻译成经营之道，但是事业理论似乎更受欢迎，他的意思是，每个组织都有一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。一套正确的事业理论对组织的发展有着巨大的意义：例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家——乔治·西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助 于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。德鲁克的事业理论由三个部分构成。第一，组织对其所处环境的假设。社会及其结构，市场、客户和技术。第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，美国电话电报公司（AT&T）确定自己的使命为“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话”。在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运—1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。有关事业理论重要的三个重要问题是：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？在接下来的内容中，我们将一一讲来。战略是将事业理论转化为绩效，它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。战略是对事业理论的检验。如果在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新考虑组织的事业理论的一个信号，而意外的成功，也是需要重新审视事业理论的一个信号。事实上，如果没有战略，“机会”就不能称其为机会。否则，我们就无法知道什么是真正推动组织实现其预期的成效，什么占用资源，什么分散资源，什么应该放弃，什么应该坚持。21世纪，我们真正进入一个千变万化和充满不确定性的世界，那么什么才是战略赖以存在的基础呢？组织的战略，特别是企业的战略，应该以什么样的假设为基础呢？有什么必然的趋势吗？如果我们可以知道“已经发生的未来”，那么在战略选择上就会有更大的余地。幸运的是，在《21世纪管理挑战》一书中，德鲁克为我们指出了五个必然的趋势，它们甚至不是经济层面的，而主要是社会和政治层面的，我们将一一展开，它们分别是：1、发达国家越来越低的人口出生率；2、可支配收入分配上的变化；3、定义绩效；4、全球竞争力；5、经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，是一部管理学“里程碑式”的著作。
