《管理：使命篇》第四十二讲：“例行”还是“例外”？

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这个世界上唯一不变的是变化，控制制度虽然够控制例行流程，可以辨识例外状况，但是却无法处理例外，因此当不断变化的外部冲击被控制的内部时，挑战就会出现。

任何流程的目的都是试图从混沌中建立秩序，以使绝大多数的现象、行动、问题、状况不再需要另订个别与特定的决策。控管制度是一种工具，使平均水平能力者能够执行原本需要高超技能才能执行的工作，因此一个控管制度若违反这个原则，并试图处理例外状况，将会打击整个工作流程，使我们因为3%的懵懂无知而牺牲掉97%的已知。我们永远无法完全预防例外状况的发生，但可以从工作流程中除去它们，然后把它们当成例外状况，分开处理。若试图让控管制度自行处理例外状况，将会误导及损坏工作流程与控管制度。

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克先生在谈及时间诊断的方法时，也指出了例外事件对组织的干扰：“首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。”

在设计制度时，我们必须仔细思考例行与例外的差别，要知道，例行流程通常有三种型态。

第一种型态是投入与产出都是高度标准化。

僵化与弹性的大量生产制度就是这种型态，比如寿险公司理赔工作，投入要素完全标准化：全都是因为投保人死亡而申请保险理赔；其产出也同样是标准化；理赔给付支票，只不过支票金额不同，当然，给付全额是根据保单，预先决定的。寿险死亡理赔的处理工作是僵化大量生产制度的典型例子。在这种型态下，控制工作包括安排例行流程，以及把例外情况抽离，分开处理。

第二种型态，任何一个看似无法预期的流程之所以看起来无法预期，通常只是因为彼此相互干扰。因此，设计控管制度的关键在于辨识出这些型态，然后将之例行化，设定标准，建立一个可以确保流程在预设范围内运作的控管制度。以沃尔玛为例，如果大家有机会进入其办公区间，就会发现他们将政府来访、顾客受伤、停电、社会事件、儿童丢失等例外全部建立起了例行制度，这也正是其在电商大行其道的今天仍然能够生存下来的法则之一。诚如德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中所说：“一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一项例行作业，使每个人都能处理。”

最后，有些流程是以独特事件为主，这种情形在制造业极少见，但在以知识为主体的工作中却越来越多的成为一种常态。举一个例子来说：劳工保险。这是提供职业伤害者的一种保险，所有保险理赔都不相同，每一件理赔案都该视为独特案件来处理，处理这类独特事件的方法是仔细思考与定义其标准。例如在劳工保险理赔中，理赔案件调查、医疗或手术的管理、完成理赔所需时间等的最低标准是什么？也就是说，应该用什么标准来评量与指导理赔人员？即使是这种独特事件，仍然存在不同型态，而且每种型态都包含完整现象的一小部分，以至于无法为每种型态单独设计一个控管制度，唯一有效的控管制度是制度标准，使个别工作者能够自行发展出自己的例行流程及控制模式。

最后一种型态之所以特别重要，因为它是知识工作的特有型态，例如教书、医疗、研发、互联网等工作。专业工作者处理的是独特事件，至少在他个人的专业领域内是独特事件，因此必须以预定的标准作为控制方式。然而今天，各界之所以对专业工作者，不论教师、律师或医生的表现普遍感到不满，有很大程度是因为缺乏这种标准，然后试图用工业时代的标准替代所致。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。