《德鲁克52周教练指南》第七十三天：小组工作制
“工作小组制”是若干有不同的背景、技能和知识的人，由组织不同的领域调出，一起为一个特定、明确的任务而工作。通常会有一个工作小组领导者或是工作小组监督，这是工作小组指派期间常设的职位。但任何时间的领导权，是根据工作的逻辑及进度的特殊阶段所安置。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年 第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队）功能组织其实就是职能制，通常是按照一个标准流程来做事情，在工业时代，这会最得很好的效率。然后一旦工作内容变为知识工作，他的弊病将会越来越明显，在这种情况下，工作小组制的优势就可以尽显了。有许多书都在讨论关于“任务小组”、“专案团队”、“自由形式组织”、“小组”等等。少数实例可以显示得比理论的讨论更加清楚，例如工作小组是什么、如何运作、它的需求是什么，以及它不能做什么。医院可能是最简单的例子。医院中的结构单位是，针对个别病人要求的“服务”，产生机动的工作小组，并由工作小组监督者，也就是医师定义病人要求，加上护士，作为工作小组的行政人员。在医院，每个人都直接与病人医护有关，也就是工作小组中的每个人都对整个工作小组工作的成功，负有个人的责任。在医院中，医生的指示就是命令。例如一个物理治疗师被要求给予病人复健运动，他也被期待要注意病人是否发烧，如果发烧就停止运动，立即通知护士测量温度。而在他自己的领域内，他可以毫不迟疑的取消医生的指示。医生可能指示一个整形病人使用拐杖，并且教病人如何使用。物理治疗师可能看了一下并说：“你并不需要拐杖；你只要用打了石膏的脚走路，就可以改善了。”与医院例子对应的企业，以乐高为例。创立于1932年的丹麦玩具公司乐高在其80多年的历史中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商学院教授戴维·罗伯逊 （David Robertson）所撰写的《乐高：创新者的世界》一书中这样描述曾经盲目创新的乐高。在开发生化战士系列产品之前，其始终是职能制，或者说是流水线的工作模式：“乐高的产品团队互相隔绝，产品大都是按照程序逐步进行：设计师构思出模型，然后将模型扔给工程师，工程师准备好用于生产的原型，再踢给市场人员，然后沿着程序进行下去，很少会有哪个团队跑到另外一个团队的地盘提供建议或者要求反馈。如果一切顺利，产品会在两三年后面市。”这种做法的结果就是，设计团队设计出完全不符合市场需求，或者成本过高令公司不可能盈利的产品。乐高是如何应对的呢？乐高的每一个项目产品，比如乐高城市系列、幻影忍者系列都有3个经理。除了设计经理之外，还有负责市场营销和负责生产的经理，他们组成了一个跨部门的工作小组。在产品开发的每个阶段，不同部门都会从各自的角度为产品想法提供反馈，然后进行设计和模型的改进和迭代。最终3个部门的人要一起决定一个产品有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。因为产品都是在3个部门达成共识的情况下设计而成的，所以不会出现设计师设计一款产品市场经理说卖不了，生产经理说技术实现不了的情况，更不会出现到产品开发的最后阶段才发现成本过高根本不可能盈利的“惊喜”。工作小组具有明显的优点。每个人都知道整体工作，并且自行负责。可以高度接受做事情的新观念及新方法。它有很大的调适性，因此受到很大的关注。在我们的业务体系，如果运用“小组工作制”，可能带来的好处是什么？哪些业务可能特别适合运用“小组工作制”，原因是什么？北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。
