部门经理获得高绩效的方式-部署丰田套路

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接上篇《个人如何学习丰田套路》，如果一名职能部门的员工努力学习丰田套路，养成科学思维的素养，同时参考一些精益实践，积极解决工作中的问题。我相信加以时日，他一定会脱颖而出。他会得到职位的晋升，比如部门主管或者经理。这时新的挑战来了。

部门经理的职责

已经处于部门经理职位的人，其主要的职责不在是依靠他自己独立解决问题了。他需要站在部门或者组织的角度解决部门或者组织遇到的问题，要解决这些问题，他还需要培养人，培养他的部门成员。

部门成员中潜藏着巨大的势能

在这些部门成员中，潜藏着巨大的势能。没有人不渴望得到认可，没有人不渴望成功。一位即将退休的员工，他想在即将退休之前，再努力工作，因为他知道退休之后，就没有这样的工作机会了。一位工作年限超过25年的基层员工，最初加入了改善套路的学习训练营，之后他被调到其他的部门，他仍然通过其他途径告诉我们，他希望继续参加改善套路训练营。他说在这里，他可以持续的学习。

学习改善套路没有障碍，主管能够学习，工程师也可以学习，产线的员工学习起来也不差。不同职位的员工学习改善套路快慢的程度，主要取决于是否认真练习，与他在什么岗位工作，什么学历没有必然的联系。

试着想一下，如果一个部门有10个人，这里面5成以上的人员都会改善套路。经理将任务进行必要的划分之后，5个人就可以同时进行5个改善项目。而经理每天只要花半个小时左右的时间，对5个人分别进行一次一对一辅导套路。假定每个改善项目需要3个月的时间（实际上，根据我们的观察，大部分的改善项目在一到两个月之间），这样一年下来，这个部门就可以完成20个改善项目。而且，我想经过一年，这5名同事的能力得到了提升，他们的改善速度会加快，经理得到充分的锻炼，他的辅导能力得到提升，他可以让其他的5人也参与进来（学员没有学会，是辅导没有到位—-Mike Rother)。最后每天，每个人，每个流程都在改进，这就是学习型组织！

部门经理的职责

从少数的积极分子开始？

有一位早期的精益思想家George Konenigsaecker 曾经用正态分布曲线描述在变革初期人员的分布情况。只有少数的积极份子支持改变，大部分的人持观望态度，还有一小部分人持反对态度。

在起步阶段，先让积极份子参与进来（除非空降的领导，一般情况下，管理者应该知道这些人在哪里），带着他们一起学习改善套路，做项目。 前期的几个项目不要太难，重点是让他们熟悉套路，获得信心。定期在部门里面，召开分享表彰会议，会议的目的之一是影响多数的观望者。 这是一个坚持的过程，一般开始学习改善套路的同事，会在两到三个改善项目之后，基本掌握改善套路。也就是说，一般会在6个月左右开始，一部分人已经基本掌握了改善套路，他们可以安排更艰巨的任务；而持观望态度的人，也会慢慢有人参与进来，形成第2批的套路学习者。

这就好比一个飞轮，开始时要很大的力去推，它转得很慢，只要坚持，慢慢的这个巨大的飞轮会越转越快，并且由于惯性，以前的一些阻力慢慢减少甚至消失。

谁去推动飞轮？

当然是部门经理。第一批学员的人数不会多，视部门规模，一到两名足矣。再多的话，初学辅导套路的经理会忙不过来。而恰恰这个阶段是部门经理学习辅导套路的黄金时间，学习规模尚小，走些弯路就当交学费。当第二批，乃至更多的部门成员加入进来之后，由于部门经理或者主管精力有限，辅导资源将成为瓶颈。所以在更多的部门成员加入进来之前，经理需要抓紧时间练习辅导套路。

这里要注意，部门经理在开始辅导套路之前，必须首先自己学会改善套路，至少基本掌握（参考上一篇《个人如何学习丰田套路》）

部门经理可以将丰田套路的部署假手于人吗？

有人说，部门经理授权给下属去学习改善套路，学习辅导套路就好了，自己在一旁加油鼓励就好了。这样的方法在部门内部或者任何一个组织都不会成功的。前面一篇提到过，丰田套路改变的是我们自己的行为模式和思考习惯。如果没有通过练习，我们的思维不可能得到改变。或迟或早，部门的成员会感受到，“为什么经理自己的行为和思考方式，和他要求我们的不一样！”

坚持正确的目标方向

改善套路项目应该聚焦于公司的战略方向和年度目标。部门经理需要从部门层面做好公司方向与部门业务改善的衔接。好钢用到刀刃上，改善资源聚集于这些强相关的流程改进上面。

总结

部门经理和主管应该首先自己练习改善套路和辅导套路，并运用辅导套路培训本组织的员工。辅导从少部分的积极分子开始，通过定期表彰和鼓励，让越来越的同事加入进来。改善项目集中于本门和组织的主要改进方向。