终端零售思维模式分析与目标分解

销售人员要知道如何做出一个付出3000万元收获1.5亿元增长的可能性的计划，以及怎样把计划落实执行。在这个过程中，公司要做的事情就是在销售预算、广告推广、新店开张、旧店调整、销售计划上拿出一个详细的增长方案，否则公司计划性的增长就没有。这个目标如果只停留在公司层面，不把它延伸到店铺里面，不通过零售渠道把它销售出去就没有意义。

我们要做的事情就将零售的营业额目标落实到每个店，预测每一个店每一个月的滚动销售额。很多公司以季度、年为单位制作销售计划，这远远不够，计划滚动性的执行一定要落实到每月。各店销售的业绩指标要把它分解下去，可能会分为A类店、B类店、C类店和D类店。另外，每个店所处的位置不同、经营成本不同，分配的指标也应该不一样。

业绩在往下划分的时候，首先要做到商品的标准化，还有就是客户的标准化，即分为A类客户、B类客户、C类客户、D类客户等，这个标准化意味着不同级别的客户进货额不同，得到公司的政策支持也不同。例如耐克，也会针对级别不同的客户提供不同的优惠政策，比如A类客户六折拿货。什么叫A类客户？就是信誉度各方面都是最好的，可延期2~4月付款。

销商在这个过程中其实就可以把货品卖掉，从而多出4个月的资金用来进行周转和运营，这样，经销商才有长大的可能性。在竞争的过程中有两个选择：一个选择是规模做得很大，市场占用率很高，知名度很高，为下一步的发展留下一个成长的空间；另一个选择就是慢慢地发展，资金非常充裕，按照自己的思路，一步一步地去拓展市场。基本上，福建和温州的很多企业都选择了第一种，就是先把市场做大，因为他们坚信一个原则：做大就有做强的可能性。

但是其实做大和做强没有什么太多必然的关系。所以一个公司在制定这个销售策略和业绩增长的时候，在将业绩向每个店分解的时候，一定要站在战略的眼光去考虑市场。各店发展的前景、到期的期限、扩大面积、降低折扣率以及商场的详细情况都是非常重要的。

业绩最终落实到每个店的时候，终端的发展不可能一步到位，一定会有一个持续发展的过程。但是做服装零售这一行，不前进就是在倒退；如果你不前进，那市场就不再是你的了。对于很多企业来说，一般三到五年就是一个槛。如果一个企业在这段时间没有完成原始积累，如果资金回笼还不是特别正常、利润还是非常少的话，那么其下一步成长会非常困难。

因为一个新型企业在头五年要做的就只有一件事情：通过扩大市场占有率快速发展。这个阶段很多企业终端的单店营业能力和存活率都是非常低的。企业是依靠市场占有率的增长、网点的不断扩充来获得成长的机会。

到了五年后的下一个阶段，企业肯定要摆脱数量性的增长，追求质量性的增长。追求质量性的增长有几个办法，第一个办法就是老店改造，扩大店铺面积、调整店铺位置、进行全面的翻新。如果公司拿不出资金给经销商提供支持的话，改造期就完全错过了。现在国内做得很好的公司在这个时候都拿出了几千万给终端进行形象改造：专卖店装修费的补贴，广告上的补贴和支持－否则，下一个五年就不再是你的了。