关于组织流程的8个底层思考
这是李舟安的第 26 篇原创
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今天聊的是组织流程。
关于「组织底层系列」,这是第 6 篇正式的文章,还有 1 篇番外,前 5 篇正式的文章在这里:
开始前,还是说一下万年老规矩,以下内容为个人主观理解,非绝对的正确答案,请各位辩证阅读。
01
什么是组织流程?
经营和管理问题有无数条解决路径。有人从人性角度,有人从制度建设角度。而从流程角度切入,进行分析,改善效率,永远都是一个可行的角度。
组织由人和生产要素构成,组织流程就组织生长的路径。比如说,有些组织是海盗型组织(几乎所有的创业公司),依赖组织成员对彼此的熟悉和默契,没有什么太多的正式流程,判断机会就可以快速出击,承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式,取得商业积累。
换个角度,当企业越来越大,组织流程也可能越多越繁琐,组织僵化可能就越会出现。
02
做好组织流程有什么作用?
最直接的好处就是:企业可以沿着是面向客户需求的这条线,用流程来分配权利、资源以及责任的组织(此处组织为动词)。
将组织流程与组织发展并联成为战略执行的载体,通过对组织结构有效设计,组织文化的不断渗透,使得组织能力清晰明确,确保战略在组织及个人层面获得有效承接。
这样说可能有点太晦涩了,我们用一个案例,下图就是目前腾讯最新的组织架构:
腾讯经历过多次组织结构调整,最新的组织结构与业务模式就是面向用户需求来设计的,而腾讯的组织流程是执行业务的规则和路径。
不同的事业群,是执行业务的工具和载体,以此构建的组织流程运行方式,正在打造组织核心竞争实力。
腾讯的HR,曾经告诉我,腾讯这家以产品著称的公司,在内部沟通时没有人提产品这个词,谁在开会或者内部沟通时总说产品,谁就是外行。大家经常会用的词是什么呢?
是流程。
譬如:用户想要吃代餐减肥,用户想要的是什么?
是美味吗?是营养吗?是便利吗?这些答案可能都对,但本质上,用户吃代餐,最最主要,还是代餐真的能吃饱,不需要吃其他东西。这是用户最核心的诉求,其他是锦上添花。
所以你关注点不是产品,而是流程的话,你的逻辑就会变,你会从一个产品的美好的地方,转变成用户在使用流程中最关注的点。
以外部的用户使用产品流程去思考服务特点,再用内部组织流程去做提高效率做出产品,这才是腾讯的核心竞争力之一。
如果大家总是在谈产品,会很容易以产品经理或者某个岗位为中心,就想着要做一个产品来改变世界,但如果真的想要拥有更多更好的产品,就必须拥有更多组织流程视角,
这才是做好组织流程的意义所在。
03
组织流程出问题了,会有哪些具体表现?
最主要的表现就是要付出很多额外的成本,才能实现一个目标。
举一个例子:在企业内部,如果中层以上领导每天的工作就是开会,开会后就是布置任务和走流程,写文件5分钟,走流程找领导50分钟,制定规则的部门为了避则,每个流程都把各级领导拉进来,效率低,领导压根不够用,找不到人,那就只能等,等到事情耽误了也没办法... ...
这些糟糕的现象可能有100种。
避责和推诿,是组织流程出问题的基本表现,如果大面积的出现,不是个别事件,那这个时候就需要系统性去解决组织流程的问题了。
04
如何提前看到组织流程上的僵化,进行预防?
某种程度上来说,组织流程上的僵化,就是内卷的标准范式。
想要提前预防问题的发生,就必须站在上游思考问题。我们必须不断重新认识组织中的那些固有准则,是不是成为了组织运作的条条框框,制约着一个组织的效率提升。
比如说有些公司,把考核指标和考核流程做的非常精细化,恨不得一位主管有10条KPI,10条中5条是他上级需要主观评价的,然后还有2条是领导的领导需要评价的
所以,我们要时刻回看一下我们所在的组织,是不是有很大的内在惯性,遇到一个问题,总是依赖原有的流程去解决,把事情越做越细,越做越繁琐。如果这种流程结构要么很难被打破,要么会成为小视野的温床,要么成为组织效率的第一杀手。
更加现实的一件事情是,绝大多数人往往只会在组织流程的框架里面想事情,能够跳出来的一定是少数。
因此,作为管理者或者经营者想改善组织的运行效率,就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。
这条路会得罪人,但也必须这么做,不破则不立。
05
为什么组织流程,都要让外人来帮忙一起做?
不管是华为、阿里、腾讯还是其他其他标杆型企业,他们内部的组织流程,大多都是外部咨询公司给做的,或者辅导着做的。
是因为,当你没有一家企业发展历史的包袱,用外部朴素的眼光,看待这个这家企业商业最本质的逻辑因素,并对照现在既定的流程与成本模式,会看到不同空间。
流程本身是一个三维空间。
当我们看到流程图的时候,有一部分人只能看到二位的流程图,但实际上,组织流程是三维空间下的产物。
拥有外部视角看一家公司的组织结构与组织流程,可以从结构和流程的空间内,对现有业务和管理做再次探索,开拓更多边界。
这就是外部视角的真正价值。
06
为什么说,组织流程的命门,一定是价值观?
价值观,是组织流程的命门,因为价值观一旦轻微摇摆(无需大动作),组织流程就会发生超大变化。
举个例子:
“用户体验”是马化腾真实的价值观。
“帮助别人做生意”是马云真实的价值观。
“追求极致性价比”就是雷军真实的价值观。
当一把手们的价值观指针发生摇摆,一定伴随组织流程上的内耗与低效。因为企业内部的每一个组织,都代表老板心中的一种价值观指向。
你想想看,是不是?
比如,你们公司有个A山头,他们势力很大,把控着公司原有的组织流程,但老板的思路在变,也在进步,如果这个山头,即使再大,如果不符合老板的价值感,迟迟早早一定会被平掉的。
07
为什么说,精通组织流程的人,都是一流的战略家。
组织流程,本事上来说,就是一种格局思考。
谁能看穿整个企业的商业格局,并通过组织结构优化的方式,来驾驭复杂的组织流程,用组织流程,固化这行里最优秀人才在自己阵营,建立配置优势,用配置优势去竞争。
这样的人才,年薪百万,一点不冤枉。
市场充分竞争的情况下,谁能看得更远,谁就有核心优势。
如果产品到位,市场到位,组织流程不到位,人员配置不到位,那么这是企业最悲催的状况。
08
为什么说组织流程,决定企业未来高度
任何企业,如果想做大事,必须要有强大的组织结构与组织流程的驾驭能力。
我们每天都要审视自己,自己当下的组织 ,配置是否足够,流程是否清晰,关系是否明确,以此抓住每一次可以发展的机会。
实际上,组织流程就是生成力。
但它见效慢又要动脑筋,所以很多企业都放弃思考。但聪明的你,肯定明白这其中的奥义。