管理者的时间分配
关键词：管理者、时间、分配、误区
现在的管理者都很忙，不管是从员工刚提拔到管理者岗位，还是中层管理者晋升到高层管理者，工作还是像以前一样，事无巨细，事必躬亲，连走路脚跟都不带落地。
即使一天25小时好像都不够用，一月又一月，一年又一年，可是工作业绩还是不太尽如人意。
实际上，静下心来想想，很多时候是时间管理出了问题，属于错杀了时间。
时间这个东西，是这个世界上最稀缺的资源，什么东西都可以用金钱换的，就是时间不可以，过去的2019年，永远都不会再回来了！
1/3重内部轻外围
一般管理者非常重视本部门事务，90%的时间都花在了部门内部具体事务上。
譬如一个企业分管生产工作的副总，保质保量保时完成生产任务是首要职责，于是一头扎进车间现场，开展生产组织工作。
生产计划变化后的应变，产品质量问题追责，物料供应或质量问题进行任务调整，开展生产现场精益改善，设备故障后的组织紧急抢修......
起早贪黑，披星戴月，可是经年数月以后，还是陷在如上循环的泥沼中，工作效果并不佳。
所有的时间已经都扑在了生产本职工作上，拼尽了全力还是被上司诟病，管理者本人既郁闷也没面子。
很多现象本身，问题根结不在本身，而在外围，必须围魏救赵。
还是拿生产工作来说，决定生产工作顺畅与否的关键在于销、研、供体系与生产的协同程度，生产环节是销、研、供、产四大体系的枢纽，是它们协同程度的反馈器。
问渠哪得清如许，为有源头活水来，如果瀑布的源头都是浑水，下游的生产哪能有清澈的水？
所以搞生产工作的人，尤其是高层管理者，必须把自己的时间大部分用在外围上。
产销协同，客户需求都没有摸准，生产计划还有什么用？
要么计划整天变动，带来整个供应链的牛鞭效应，要不缺货，停产，客户一片投诉；要不生产好了即成为库存，客户不需要了，久而久之资金链断裂。
在这种情形下，没有办法搞生产，也不是生产本身所能解决的。
生产管理者必须坐在营销管理者的办公室，沟通探讨客户需求如何弄准，劝说这项工作对生产及时履约的重要性，请求营销前端必须投入人力物力去落实，把计划靠天收变为靠人收！
不一定100%准确，变以前2（准）:8（错）开为8（准）:2（错）开亦可，立足于持续改进，这项工作对生产下属们的支持善莫大焉。
由于营销在企业中一般都很强势，弱势的生产管理者想要实现这一目的，那花的时间海了去了。
产供协同，再强的企业，80%的原材料都来自于供应商合作伙伴，没有他们的配合，生产也是无本之木。
所有搞生产工作的人，肯定都吃够了物料供应的苦：说好的物料今天齐套，人员齐备，流水线开动了，可是供应商食言了，供应商物料没有发货，理由千奇百怪，不仅造成生产履约困难，人员窝工损失巨大，可是怎么办？
还有物料到是到了，可是一检验，产品有瑕疵，需要退货，你说闹心不闹心？！
然后一追究，问题五花八门，有双方工艺、图纸交接不清了，有计划调整赶工的，有供应商的供应商出问题的，有供应商生产过程控制不严的额，等等。
这个要解决可不能头痛医头脚痛医脚，必须从供应链体系整改入手。
我们技术部门与供应商的技术、图纸交接流程的改进，这个难度一般蛮大的；
供应商准入时混进了带病的，必须根除，可是更换一个长期供应商，没有2、3年不可能，备件供应、模具啥的；
生产计划无缝向下游供应商传递机制的建立，等等，这又是一项需要花费数年时间的工作，由于涉及物资采购敏感环节，还不一定能成功，很多时候，正确的主张屈从于采购政治。
产研协同，就是IPD流程，就是人们常说的产品可制造性。一切没有IPD思想的生产，都是在艰难中生产。
品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一切换，又是另外几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常上错。
一旦上错，若后端检验出来，返工重来，但费时费工；若检查不出来流入市场，则砸了自己市场口碑。
不考虑生产方式、不考虑采购方式、不求质量与成本平衡的研发不是研发。
研发在新产品可采购性、可制造性上要多帮助生产，新产品只有生产好卖出钱，客户满意了，才是一个研发过程的真正结束。
研发向来看不起生产，要研发兼顾一下下游生产环节，那生产管理者不知道要跑多少趟研发部门，参加多少次产品评审会，才能换来生产一点便利，这其中时间能少得了？！
生产高层管理者必须多把时间放在销、供、研上的协同沟通上，而不能一头只扎进生产环节本身上，前者事半功倍，后者事倍功半。
2/3重物事轻人事
作为一个部门或一项业务的管理者，有时候还脱不开以前工作模式的窠臼，喜欢做事，甚至还喜欢独狼式一个人做事，个人的成功掩盖不了团队的失败。
如果一个团队有30个人，让每一个人的工作效率维持在100%，而不是60%，70%，团队效率提升10%，就相当于增加了3个人，提升20%，就相当于增加了6个人。
管理者水平再高，三头六臂，一个人抵3个人，一天也是24小时。
如果团队效率没有人去支撑，队员都在旁观或是窝工，管理者一个人忙死了也是白搭。往往累个半死，还被上司训斥，有的甚至中途被撤换下来。
这就是一个管理者没有将自己时间进行合理的分配，高层管理者就应该多管人少管事，为团队每个人打造支援系统，让10个人、100个人畅快干活，这是一个管理者最大的功绩，而不是一个人在战斗！
既然你是管理者，就必须转变凡事躬亲的思维，安排合适的人负责相应的工作就尤为重要，因为你不能再像从前一样，一个人一骑绝尘式的工作。
2011年5月，普华永道对全球CEO开展第14次年度调查，结果显示，CEO的优先任务是管理人才，并且75%的CEO计划在未来12个月内，对自己公司的人才管理策略做出“一些变革”和”重大变革“。
实际上，管理者开门只有三件事情：培人、选人、换人,做不好这些，所有的目标和设想都将是空中楼阁。
培养人才，只能3年、5年以后才能出成果，如果培养方法、机制不对，还不一定能够出成果。
这个时间投入非常巨大，但是也是管理者必须要做的事情，因为你不做，没有人能够去做，这是管理者的专有责任，责无旁贷。
一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。
一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此；一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。
有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!松下幸之助也曾说过：企业即人，成也在人，败也在人。
一个企业，除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情吗？
通用电气韦尔奇曾说：对于一家百年老店来说，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切，否则通用不会成功，所以我在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间。
管理者，管理者的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。
3/3重眼前轻长期
在一些企业经常听到企业高层对车间主任说：现场怎么这么乱，下班后立即召集大家清理、打扫一下，太不像样了！
经常听到企业高层对生产经理说：最近生产交付怎么这么差，该交的交不出去，生产出来的却库存一大推，这样下去资金链都死在你这儿了，赶紧计划排排好！
经常听到企业高层对质量经理说：最近产品质量老是问题频出，售后工作量和客户投诉大幅上升，马上必须给我降下来......
企业管理者都希望借助“立等式”管理办法来应对长期痼疾，往往事与愿违。
作为管理者，分不清事务四象限法则，干的都是火烧眉毛的事情，天天救火，怎么也救不完，辛苦倒是很辛苦；那些重要而不紧急的，那些追根溯源的事情就是不干。
短平快效果来得快，但复辟也快。
譬如降库存，老总们这时开始重视库存，很好，任何事情什么时候做都不算晚。
国人做事方式大家是知道的，喜欢疾风骤雨，希望明天库存就能降下来。
召开降库存动员大会，要求营销赶快将成品发出去，要求生产减少半成品，要求物料采购审批到董事长，不顾运输成本要求供应商多频次小批量送货，要求采购将原材料压在供应商处……，完成不了立即考核。
三个月后，好像效果不错，老总们总算松了一口气，工作重心又扑到市场、研发上去了，这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。
半年后，库存数字又悄无声息地恢复到以前，甚至还超过过往，老总们又急了起来，重新又开始动员……
真正的降低库存，如同减肥一样没有捷径，秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。
要解决好库存问题，就必须树立全局观，从客户需求开始，生产计划、供应链，一直到账款回收，整体优化供应链管理体系。
降库存功夫在外围，切忌搞表面运动，只有这样才能彻底打死库存这个妖怪。
如果体现在时间分配上，管理者热衷于享受“战术实现”的快感；而没有意识把时间预留出来，从局部地形中抽身去俯瞰全局地图，去思考战略方向和路径选择。
这种情况下，管理者实际是“以战术的勤奋掩盖了战略的懒惰”，说的严重点，是失职。
培根说过最快的捷径通常是最坏的路。中国古人还有一句话：欲速则不达。
有些事情做快了，比不做还可怕，因为建立在沙滩之上的大厦必将倾覆，不仅损了财力，折了人力，浪费了时力，更重要的是打击了信心。
眼前的得利，人人喜欢并热衷。由于只能看到账上面看似靓丽的数字，实际上各项工作已经走在崩溃的路上，覆巢之下岂有完卵。
管理者应有整体战略，不应计较一城一池、一时一期的得与失。
任何硬来、快来，局部的成功，有可能带来整体的崩溃，再修补，花费的可是较原先十倍的功夫，有时还修补不来，生生地把自己逼进狭仄之地，扑腾不已。
先战略再战术，先顶层再局部，宜长远忌眼前......不要纠结于一时的成败，眼前的失败、困顿、损失没有关系，要有长远的根本破解之道，要放眼于达成目标。
21世纪是充满变化的经济环境，一个组织如要长久获得成功并超越对手，必须摒弃眼前思维，通过使用以价值观为基础的系统方法，着手管理组织全局。
一个方法，一个行动，一个习惯，长久保持就是文化，就是理念，文化立企那可是一辈子的事情，那种靠快速修复、立等可取的办法是绝对不能得到的效果。
俗话说栽树的最好时间是二十年前，其次是今天。这里指的是栽树，松土、浇水、施肥，还要常常照料，不是马上等不及，要立即砍木打家具。
一切的果，都是若干年前的因，管理者必须从长计议，整体思考，方能打造一个基业长青的企业。
任何人一天的时间只有24小时，再能干的管理者也不例外。
如果每个星期40个小时做不完工作，你要考虑哪项工作是最重要的，优先完成它，而不是一味地延长工作时间。
所以，一个组织的管理者，请尊重这个客观规律，把自己的时间分配好，克服自转、亲为、短期思维，树立打源（头）、团队和长期思维，通过打造科学流程体系和资源支持系统帮助团队去冲锋，结果也许既轻松又高效。
作者 : 周洪涛
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