这篇文章长15000+字，话题是企业信息化，我在2003年，也就是我27岁那年写的，在博客上写了一组连载文章，标题是《水煮信息化》，公开发表在刊物上，一时间影响很大。
当时我为啥写这一组文章呢？
我是这样说的“我将从事IT行业5年来的一些个人思考记录下来，与其他还在思考的同行分享。我觉得，和同行交流，是从事这个艰苦工作之外的一个乐趣。 ”
有老粉还回忆起我当年这组文章，想想这些文章也不见得都过时了，今天我一篇篇整理出来，做成一篇文章，大家也可以看看，我28岁的时候，思考问题，能写到什么程度，也能判断我当时都读了些什么书？
看懂这篇文章，也许你就能看懂17年后的我的很多价值观和工作方法。
这些文章适合怎样的人看？——知识工作者，IT工作者。
我当年做IT系统，做的就是管理知识的系统，阴差阳错后来去做了在线教育，还是系统输出知识。
人生兜兜转转，似乎有命中注定。
另外呢，发出来，其实是希望团队小伙伴看一看，IT行业其实很锻炼一个人的系统思维能力。
我们有时候天天做运营，做社群，眼睛在琐碎的事情里面，但看见整体的能力，也是需要提升的的。
——秋叶大叔
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“我们真的管理不了信息吗？”
现在一个时髦的说法是“信息社会”，我们每天都面临大量要处理的、令人厌烦的文件，有人说这就叫“信息爆炸”。这里面其实有一个很大的问题，我们天天讲信息化，企业也积极要求信息化，那到底什么是信息呢？马上有人说：财务数据是信息，生产数据是信息，图纸是信息，工艺也是信息，看来没有什么不是信息，信息无处不在。不对！刚才这些只是数据，不是信息，这些只是包含了大量信息的数据而已！数据是用符号记录下来可以识别的东西，信息是利用特征组织起来的数据，是可以方便利用和交换的数据。我们都有在图书馆借书的经验，无论哪个人到图书馆，通过现在的电脑检索系统，理论上在很短时间内都可以顺利借到书或者知道书是否已被借出。可是我们给很多企业做咨询的时候，经常发现没有人知道整个组织的电子资料到底新增了多少，放在哪里，如何查询。为什么会这样呢？查询图书馆几十万种文献，只要1分钟，查询别人电脑的几千份资料中的一份，可能要30分钟！答案很简单，对于个人而言，每个人一定是按照自己的习惯组织自己的资料，这样带来的后果是，自己访问自己的资料很容易，但访问别人的资料就很困难。这些数据对个人而言是可用的信息，而对他人而言，因为不知道别人的资料组织习惯，这些只是一堆无序的数据！图书馆建立了一套大家认可的游戏规则，所以资料再多也不会乱，不会爆炸。信息是不会爆炸的，爆炸的只是数据。正因为数据会因管理失控而爆炸，所以我们需要计算机。计算机就是用来处理和解决大数据量管理问题的。我们现在利用巨型计算机，在几个小时内可以模拟出未来几天地球天气变化。这么大的数据量都可以管理和运算，为什么现在很多企业连区区几万个文档却管不了呢？就是因为企业不知道如何组织电子数据，不知道如何建立整个企业的电子数据管理的游戏规则。其实不是管不了，就是缺管理。我们不是管理不了信息，我们是管理不了没有组织的数据。在物理上有一个概念，个体的最大自由，在整体呈现为混沌状态。从这个角度来看，我们很多企业的数据从整体上看还真是混沌的。混沌的代价是个体或者部门的极大自由。当每个部门的数据自由最大化时，就会制造出大量的“数据孤岛”。利用软硬件工具把企业的各种数据有效组织起来，一次统筹录入，全局高效共用，这就是信息化。
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“如何把数据变成信息？”
既然信息化就是要把零散的数据变成信息，再加以利用，那么海量的数据到底如何才能变成信息呢？把数据转化为信息，无非要经过四个阶段。这四个阶段是属性、聚合、数据挖掘、智能分析。【属性】公安系统要管理我们每个人，首先要给我们增加一些基本属性，例如姓名，性别，年龄，籍贯，身份证号等等。有了这些属性，数据就已经变成了最原始的可利用信息，属性越全，越细，对我们利用信息越有帮助。不过太多的属性也会增加搜索成本，所以设置合理的属性集，需要专业技巧和行业经验的结合。【集合】
对数据增加属性，可以一定程度解决检索的问题，但是对于海量数据如果一开始就进入属性搜索，效率不会很高。人们自然想到能否把有共同特性的数据归在一起，然后从这个比较小的集合中，再利用属性进行数据查询，最后在一个小范围内看看具体内容，一定是最节省时间的方法。把数据归聚在一起的方法，在数学上可以对应理解为集合。数据集合具体的方式有四种：目录，分类，隶属，关联。Ø 目录聚合
目录其实就是我们常用的WINDOWS的资源管理器，在没有电脑之前，就是我们手工作业下的档案盒。目录的特点是只要是同一份文件可以放在不同的目录中，允许存在多个副本。目录还有一个特点就是允许不同位置的目录或文件同名。从这个角度看，企业组织和个人之间的关系常常用组织结构树来表达，其实也是一种目录聚合。如果大家建立目录的习惯是统一的，那么进入目录查找数据的效率就会很高。Ø 分类聚合
目录虽然很方便，但也有问题。举两个例子：想找到一个项目的可行性报告，一个目录包一个目录包中去找就不方便。有些信息不适合用目录管理，例如图书馆的资料，不能又可以归档到这个书架，还可以归档到另外一个书架，这样非乱套不可。如果我们希望每条数据都只有唯一归类之处，就得考虑建立分类聚合。分类最大特点数据，只能唯一归类到同级某一类，不可能同时存在于几个同级类别，这样我们找资料只要能判断它属于哪个类别，在这里面找准行。我们天天看报纸，报纸上的分类广告栏目是最典型的，同类广告一定放在一起，这里没找到信息不用到其它版面去找。不仅是分类广告，其它报纸栏目也是把不同的内容总是固定放在一些版面上，这就是分类聚合。分类聚合的建立往往是和编码紧密相关的，因为数据纳入具体的分类结果一定是唯一的，而编码要求也是唯一性，这样很多信息化系统所谓的编码也就是找到一种分类方式而已。值得一提的是，分类方式并非只有唯一一种，例如人，可以分男人，女人，也可以分老人，中年人，青年人和少年儿童，也可以分党员，群众等等。有了多种分类方式，在数据查询时就可以利用求交集的方式，大大加快数据查找的效率。例如我们在大企业找一个姓张三的人可能很慢；但如果我们多提供一些分类信息，例如找一个企业中是党员的中年男人，他姓张三，这样搜索效率就很搞。在实际应用中，常常看见大家把分类和目录混为一谈，建立混乱的数据管理方案，这样的信息化只能是帮倒忙。Ø 隶属
很多数据之间有很强的联系，例如对离散装配型汽车产品而言，它有车身，车桥，驾驶舱等部分构成。这些构成汽车的零部件在ERP专业术语里面叫“BOM（物料清单）”，也就是PDM系统所谓的产品结构树。在现实生活中，有很多这样的例子，数据之间有紧密不可分割的联系，我们习惯通过这种联系管理我们的数据。书本的章节和书就是一种隶属关系，反映这种隶属管理的“BOM”就是书目。在项目管理中，一个项目下的各个子活动逐步分解得到的一个WBS计划，也是一种隶属关系。所以对很多具体业务领域，我们还得找到数据之间这种强关联关系，建立隶属聚合，才方便我们后续利用。Ø 关联
我们上当当网买书，它会在你浏览的书旁边注明，关注本书的读者往往还浏览了这些书。这些书之间的关系就是一种关联关系。至于我们上网经常看到网站在一篇文章旁边注明相关文章，或者类似文章，这种文章之间关系建立方式就完全是发散的，可以多种多样。例如都是最热文章，都是具有某个关键词的文章等等。利用关联可以帮助我们提供创造性的灵感，在现实生活中也非常有用。例如看到一个采购零件了，我们可能想知道他的供应商是谁，看到供应商名单了我们可能想知道他老总的联系方式，同类的供应商报价等等。再例如我们看到图纸了可能就想它的工艺应该是怎样的呢？看到工艺就想配套工装做好了没有？看到工装就想对应的测量工具解决了吗？这些都是关联性思维，所以要提高数据利用的灵活性，关联也是非常重要的维护手段。【数据挖掘】
很多时候我们未必能搞清除海量数据之间的联系，或者我们并不知道如何分析和利用这些数据。这就需要一些专门的工具和方法来进行数据的分析。例如电信等企业就需要利用客户管理工具来分析了解和跟踪大客户的话费使用特点和流失情况，进而采取相应的营销对策。克里斯·安德森分析大量网络书籍销售数据和音乐下载数据发现了长尾理论，这就从大量数据中看出了别人没有发现的规律，这种规律无疑对我们产生新的商业模式有巨大的价值。如果说建立属性和聚合是对已有数据的内容进行管理的话，数据挖掘是从大量数据中发现趋势和规律，这些趋势和规律是有极大知识含量的信息，也是经过高度提炼的信息，也是最有商业价值或研究价值的信息。【智能分析】
对于大部分个人而言，数据量还没有达到一个惊人的地步，但都会遇到很多资料查找不便利的问题。人的天性就倾向随心所欲处置自己的数据。能否每个人还是随心所欲管理自己的数据，但电脑系统能自动记录我们对数据访问的习惯，并识别数据的内容自动实现归档呢？已经有公司在做这方面的尝试，例如Google的桌面搜索工具。当你浏览一个网页时，阅读一封E-mail的时候，打开或编辑一个文件时，用AIM聊天时，Google Desktop Search就会做两件事：1. 将上述行动编入索引中，以便今后查找；
2. 将上述行动的内容复制到自己cache中，这样以后你可以看到自己的已经结束很久的聊天内容，硬盘文件和所有浏览网页的内容。利用这种后台自动处理的GOOGLE桌面搜索工具，我们可以把数G的信息建立只有几百M索引，今后就可以非常方便的搜索OFFICE文件，邮件，WEB历史临时记录等，而且搜索速度非常快。这种趋势如果发展下去，我这里提前预测，未来数据管理手段越来越成熟和完整后，下一步信息化的方向只能是智能化。让电脑像人一样思考，记录每一个人的习惯，自动依据电脑识别的个人习惯进行资料索引编制，自动提交到可靠的存贮位置，自动添加属性，自动纳入各种聚合，自动调用数据挖掘工具分析，人的操作最大程度简化，而人的需要最大程度去满足。如果正确的数据得到的成本很低，我们就会无比依赖电脑，这个阶段信息化才能算达到一个突破现在水平的境界。
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“信息如何管理？”
我曾经遇到一个企业，他们营销人员抱怨：做大项目经常被用户问到方方面面的问题，很多问题在竞争环境下答得不好很可能中对手圈套。因此这个企业集中优势资源针对市场上方方面面的营销问题做了一个极具针对性的问答，每个回答都在分析问题所处不同环境，不同对手，不同潜台词后，给出针对性回答。应该说这份资料是非常受业务人员欢迎的，但最后没有发布。原因很简单：一个老总质疑，这些东西集中了我们公司的全体智慧，很多说法给对手拿去了，如果有针对性反击我们，怎么办？因为这个泄密的问题，这个文章就无法给最需要的人用，因为他们无论是否离职，都可能造成我们涉及商业机密的资料外泄。当时还没有文件加密系统，如果有给文件加密，只能在授权电脑上看，用U盘复制出去也没有用。所以现在很多企业老板非常欢迎这样的安全系统。用我的话说，这样的系统有两大好处：第一、谁也不能把资料带到外面去给不应该给的人，因为给出去的文件都是密文，没有服务端程序解密都看不到；
第二、谁上班都不能干私活了，原因同上。互联网精神的核心，我的理解就是共享。共享可以激发思维，使大家在共同的平台上创造不重复的新内容，使原来的模式，构思，细节更臻完善，甚至是完美。我总以为，在一个公司内部，特别是自诩为智力性公司，首先要信任自己的员工，相信大部分员工在文化教育引导下，在惩罚后果约束下，不会去做这样的事情。其次我们让员工不能获得足够的信息，其实也是限制员工自我成长的空间，很多问题都是不同的人犯同样的错误，为什么总是这样呢？这说明我们企业缺少好的共享机制，共享有用的资料，也要共享历史上常见失误，使自己能够参考别人的工作，站在巨人的肩膀上才能看得更高。不仅仅如此，如果历史资料不完整，不准确，后来的人可能也无法借鉴，无法利用，甚至被误导。还有一个问题，就算做到以上要求，也还有一个时效性的问题，所有有用的信息，必须考虑是否有时效性的问题。所以我想信息管理有五句话，也就是所谓五原则：
在应该在的位置（归档）
在位置的信息总是对的（准确）
要用的人总能够方便获得（共享）
不该接触的人看不到（安全）
信息总是实时的（及时）如果要管理信息，就把所有的数据按以上五个原则，逐个设计归档流程，归档目录，共享方法，归档权限，归档时机，要管理好信息，不难。
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“信息如何利用？”
信息在量不是特别大的情况下，只要有好的组织方式，就可以很好的管理，合理利用也不成问题。一旦信息大到一定程度，要有效利用关键就在于能够缩短找到有用信息的时间，也就是搜索。如何利用信息最大的市场就是搜索。GOOGLE的成功就在于：让查询的条件最灵活，让查询的时间最短，让查询的结果更贴近真实需要。所以对每个需要信息的人，选择GOOGLE是必然的。由于每个人都需要信息，GOOGLE必然成为最大的信息门户（我从来不认为GOOGLE是搜索公司，我认为他是一个万能信息提供商，现在的GOOGLE也是这样发展的）。话外插一句：以上红色的文字是我在2003年的判断。
很多专业信息或数据管理系统供应商，例如PDM（产品数据管理），号称是能够有效管理信息，但是更多的是把精力和专长放在数据组织上。几乎所有的供应商都在强调自己在数据分类管理能力，产品配置能力，项目过程组织能力如何强大，但是很少有人强调，我找资料的便利程度多么强大。对工程师而言，不管以后要不要发展到产品配置，项目管理的水平，产品数据管理首先不就是要让我找可用资料的时候最方便吗？等资料查找方便，他们习惯这个PDM平台，再在其上发展产品配置和项目管理等高级功能，是自然而然的需求。为什么PDM不可以借鉴一下GOOGLE或百度，在界面中集成一个操作和界面完全类似的搜索引擎，建立一个企业级的搜索库；同时可以将排名靠前，经常被引用的资料优先显示出来，鼓励大家都引用，这样不也就有利于提升企业标准化，通用化设计的水平吗？我常常觉得一个供应商过于专业的时候，往往忘了我们要解决的事物本质是什么。解决手段越来越复杂，却忘了这个世界上还有那么受欢迎的技术可以去借鉴。搜索再方便，也是一种对静态数据的动态交互查询方式，在业务中，信息是动态的。
在信息动态传递过程，要利用好信息做好接口非常关键。所谓接口——是流程之间接口，不同流程，不同部门之间输入是什么，输出是什么？如何反馈，如何传递，传递的内容和格式如何约定？这些问题都清楚了，软件不过是把现实的流程电子化，用计算机网络实现快速方便和准确的传递而已，而且在传递过程中可以省时省纸省力，自动按ISO体系要求给关键过程留下电子记录。所以在信息化系统中，非常强调业务建模的能力，业务流程规范了，信息才能规范。业务流程规范了，漏洞比较少，人治的空间也比较小，未必受到即得利益团体的欢迎，这就不完全是信息化的问题，而是有人需要利用信息不对称而已。从实施角度，先做好信息的静态管理，再逐步提升到动态管理，是比较容易切入的方式。不要试图一开始就去解决过于复杂的问题。
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“信息化的目标是什么？”
中国企业信息化事业为什么20多年来始终发展缓慢，步履艰难，就一个原因，我们总是忘记了信息化的目标，总是在战术层浪费精力。我们一个关于IT规划的经典说法就是：总体规划，分步实施。实际上这是一个典型的无目标，有战术的说法。顺便说一句，其实项目实施也不一定要采取“总体规划，分步实施”的策略，还有“分期规划，逐步铺开”，“整体上线，滚动推广”等策略，不过我们大家抄方案抄惯了，你抄我，我抄你，结果第一个写方案的人用的就是这八个字，一看也挺符合实际情况，肯定不错，就借用了。其实这八个字到底什么做，大家都不太清楚，为什么，没有目标，光有计划的东西，我规划什么呀？
总结国内信息化各种管理软件实施，我觉得有一句话很适当，我们上信息化往往是：“因为误会而结合，因为了解而分手”。
现在企业都喜欢强调量化管理、规范管理，强调越是底层的行为，越应该规范，无论是谁来做输出质量都一样，都可以量化考核。实际上一个企业管理不规范，不标准，朝令夕改，没有标准化，就没有信息化的基础。如果一个企业的基础管理能做到标准、规范、量化这个地步，当然是好事情。一件事情标准了、规范了、量化了，就会发现有很多不必要的反复、重复、无效率的工作，自然可以对管理系统提出详尽且合理且相对稳定的需求。如果一个企业大部分业务都标准了，我们反而会发现这个企业很有特点，很有个性。
有两个例子，例如我们过去一看到一个IT白领穿白衬衣，黑西装，那一般就是IBM的人，服装一统一，就形成企业的视觉识别系统，流动的广告。再例如我们说海尔的服务好，一进门，自带鞋套，安装完毕，清扫垃圾，处理完毕，不受主人任何接待，过了24小时，一准有个售后热线了解安装情况，感觉很好，但每次都做得这么好，不容易，这就是标准化。所以一个人把事情做对并不难，难得的是每次都把事情做对，这也是海尔张瑞敏讲企业管理最大的一个体会。像这种标准的程序和业务，内在逻辑是稳定的，用信息化手段很容易实现高效率管理。而且我们发现，一个企业做事很规范，我们会说这个企业做事有条不紊，很有节奏。做管理就是帮助一个部门，帮助一个企业形成自己的工作节奏，这个节奏一旦养成了，即使很累的事情也会慢慢适应和变得轻松。其实大家可能都有个体会，在企业里工作最累的不是工作本身有多累，一般管理不好的企业有个特点，政策年年变，一个政策年年改变的企业就是失去标准规范，失去工作节奏的企业。如果一个企业，一人做事一个风格，大家没有认同，没有共同的习惯和工作模式，基本上，这个企业的信息化也会很痛苦。标准化是信息化的基础，信息化反过来促进标准化管理水平，做标准化管理的工具，我认为是信息化的第一个目的。为什么很多企业要推行ISO认证?认证本身推行什么流程，什么制度本身最不重要，重要的是通过认证过程让企业的人思想达成一致，形成共同的价值观和行为方式，这才是一个认证是否成功的标志。只要认证过程将对问题同样的思维方式和处理方法贯彻到每一个人达成共识了，认证也就成功了，企业也就标准化了，此时搞信息化也就容易了，也就容易保持我们规范流程的成果。大家可能都有一种体会，出差外地，人生地不熟，特别怀念自己的故乡，我把这个叫做“他乡效应”。为什么会有他乡效应？就是对一个陌生的地方不熟悉，不了解，感觉自己是个外地人。外地人和本地人本质的不同是因为对当地的信息了解不对称的造成的！因为很多很简单的事情不知道，结果外地人做事就不得不畏手畏脚。信息最怕什么？不流通，信息不能流通就是不对称，信息化就是要让信息合理的流动起来。或者说一个企业最怕的一种情况是什么？正常途径无言论，小道消息满天飞，这叫什么，信息不对称！企业之间信息不对称，可以导致有的企业失去发展的良机；信息不对称不是说让企业每个人都获得等同的信息就可以了，信息的不对称是和信息的分级管理制度是联系在一起的。在一个企业要设计和规定不同岗位、不同级别的人分别可以互享共享哪些方面的信息。例如高级别的人可以获取企业全部的信息，但这些信息要经过转化处理的，不是要求高级别的人一天到晚看基础数据，而这些高级别信息往往要严格保密的。要做好信息化，企业就必须详细设计这个信息录入体系，也要设计好这个信息发布体系和查询体系，没有这个成体系的管理制度配套，信息化也不会有效益。特别要明白的一点，信息在某些情况下并非越对称越好，例如医生总不希望病人知道自己的身体已经很糟糕了，进而放弃最后一线治疗的努力。在企业，社会，国家，同样要考虑到这一点，充分利用信息不对称创造各种合作的机会。信息有个著名的“苹果效应”，一个真的苹果你给别人了，你将失去这个苹果，如果你不想吃亏，你可以用一个苹果换一个梨子回来。但一份信息你告诉别人了，大家都拥有这个信息，两个人信息交换了，大家都可以获得一些新知识，甚至激发一些前所未有的创意。因此好的信息化会建立一个学习型文化组织，它不是一场零和游戏，而是双赢游戏！每个个人，一个组织积累了足够的知识，它会变得比较有能力，有效率，这样个人和组织往往容易在激烈的竞争中获得长久的生存力和发展后劲！将流动的信息和制度结合起来，把比较好的个人或部门的习惯和流程扩大化，去推广，最终形成一个个组织和个体的工作行为习惯，这种习惯是包含大量从现有信息中抽象出来的知识，拥有大量良好流程习惯的组织和个体，才是企业最宝贵的财富，而且信息化在这个层次的境界，最终可实现组织良性能力的快速复制。到这个阶段企业个体和组织之间会形成一种良性的平衡：每个人努力使自己成为组织不可替代的人；组织努力使每个人的能力都可以被替代。我们再推导一下，如果一份知识在组织里不断复制，不断复制，最后大家都知道了，这叫什么？叫常识，叫在你所在部门或组织的常识！一个人很有智慧，很有办法，就是因为他的常识比较多，比较丰富，常识是一个人的习惯，会下意识的影响一个人的行为特征。我们很多企业也组织了很多培训，员工也是见多识广，说起来都懂，也完全认同，为什么执行起来效果依然不好，也为知识不是常识，知识是你口头认同的思想理论，常识才是你内心服从的行动指南。要了解和学习到一份新知识很容易，现在渠道尤其多，但要让知识发挥作用，只有一个办法，把它变成常识。一个人有了这个常识，就会形成好的工作习惯。要形成这个常识也好，习惯也好，只有一个办法，反复的做正确的事情21次。所以信息化如果把流程规范了，把正确的信息在流程里流动起来了，经过一段时间运行，无形中就帮我们企业把一些好的知识变成每个人的常识了。组织数据，这个要从标准化工作起步，数据一组织就变成信息了；流动信息，这个要从流程规划角度上考虑信息集成技术，信息一流动就变成知识了；变为常识，这个要站在知识管理的高度考虑，知识一积累就变成常识。
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“我的信息化方法论是什么？”
一件事情要顺利完成，一定要牢牢记住10个字：“目标、策略、行动、能力、验证”。我研究过SAP、IBM、EDS、神州数码等几乎所有的咨询公司和软件公司实施方法论，不过都是这10个字的内容具体化和操作技巧化而已，如果大家有机会研究项目管理的话，也会发现项目管理的精髓也不过是这10个字。一个事要能做下去，关键是目标清晰，这个目标不能太空，太空就失去激励导向作用，不能太低，太低对人没有挑战性，那就是日常性工作，好的目标应该是跳一跳才能够得着的东西。有了目标，就可以设计我们实现目标的策略，策略就是实现目标的路线，路线一般不止一种，要选择一个最合适的。有了策略，要将其分解为一系列不同但相互衔接的活动，这就是计划。有了这个策略路线图和计划分解图，就可以用目标团结一批有能力的人来帮手，这些人要能胜任不同的活动，有不同的可互补的能力，这个不同能力的人组合就叫团队，团队是靠目标聚集到一起的，靠策略的认同团结到一起的，靠计划的落实工作到一起的，靠各自独特的能力彼此认可到一起的。但团队工作是否完成到位，达到预期目标，就要靠设计可验证的手段，如果目标完成不到位，要能验证出是个人能力不行？还是遗漏了关键活动？还是策略不合理，需要调整？还是根本目标就不合理。举一个浅显的例子，现在流行情人节和情人或准情人互动，如果你有准情人的话，你的目标就是获得芳心。获得芳心有很多方法，有浪漫的，例如送999朵玫瑰，上西餐厅，请人在旁边拉小提琴。有老土的，拿着一朵花，一盒巧克力，直接堵在家门口，想说爱你又说不出口的那种。这就是策略。如果你决定来个浪漫型的，你就要做很多准备工作，取钱，订花，选花型，订餐厅，约个好位子，还有确定行程路线，这些就是行动，这些行动其实是有先后顺序和关联的，这就叫行动计划，时髦的说法就叫项目的WBS分解。第三你一定要有甜言蜜语，这种场合要打动佳人一定要准备几段话。这些就可以理解为能力。最后如何验证你的目标达到，策略对头，行动正确呢？看看佳人是否含羞接过你的玫瑰。如果很不幸，被拒绝了，我们小伙子会怎么办？有的小伙子一受打击直接就放弃了，这种人没出息，人不自助，无何奈何！如果有的小伙子还不肯死心，就一定要想明白失败的原因：话没讲好，要知道女人实在是一种很奇怪的动物，有时候一句话不对就翻脸的，这就是能力不足；到了餐厅发现没有空位了，这是计划不周；你的意中人根本就不好这个调调，与其吃一顿浪漫，不如直接给她一个大红包好了，这是策略不对路；还有就是你追求的人已经有男朋友了，这就叫目标失误。目标失误是最可怕的失误，因为没有办法补救，只能修正目标。如果目标可行或者必须要实现的话，策略的选择就是最重要的，策略不是拍脑袋的灵光一现，是在现行目标和边界条件约束下可推导出来的最优或次优战略选择，策略在推导过程中可以分析可预见的风险因素，提前设计行动方案，保障该策略下推导出的一系列活动都可以指向实现目标或规避实现目标的风险。这个确定目标阶段相当于软件工程的需求分析阶段，产品生产前的产品设计阶段，关键是三个字：“稳、准、狠”。一定要稳，不要急于决策，要多方提取意见后综合，心情要急，做事不急；一定要准，这个时候往往意见很多，有大道理，有中道理，有小道理，我们要判断到底是什么是我们要坚持的策略，是符合我们文化价值观和企业发展目标的策略；一定要狠，很多时候不是很难知道做什么是正确的，而是机会太多，要会取舍，有舍才有得，这个时候要看清楚自己的能力比较优势，选择合适自己的方法，不要以为是机会就扑上去，贪多咬不烂。
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“企业信息化的成长曲线”
信息化规划要达到的预期和企业生命周期中所处的阶段是紧密相关的，对于管理软件尤其如此。一个刚刚成立的企业是不会在创业阶段考虑上管理信息化系统的，这个时候企业的重点是利用自己独特的技术或服务去占领新兴市场或细分市场，最需要获得的是资金支持，这个时候如果企业一定要考虑信息化建设，合理的选择就是用最先进的工具和对手去竞争，例如用一些高效率的专业设计软件和配套硬件帮助提高单位生产率；如果企业挺过生存期，就进入成长期，企业往往在这个阶段规模快速扩大，这个时候企业管理关键在于在高速成长机遇期中牢牢占领更大市场分额，维持价格优势，形成质量和服务口碑，给潜在进入对手和竞争对手设置更高门槛。一般国内这个阶段选择大力度投入信息化企业是少数，因为这个时候企业处于上升期，或者是比较有干劲的时候，管理问题也是暴露得最少的时候的一段时间，企业有精力抓钱都抓不过来，不可能花费很大精力去搞信息化。这个时候有的企业可能开始考虑实施信息化系统，为人员扩展带来的管理成本增加借助信息技术提前进行流程和业务规划，对于一些局部应用系统，例如财务，OA，在企业具备一定规模的情况下，确实有实施的必要。在企业还在赚钱，规模不大的时候，实施信息化比较容易成功。因为这个阶段企业很多问题还不至于发展到盘根错节，而且这个时候人的心气也比较有冲劲，人员也比较稳定，企业可以比较从容考虑现在和长远的发展，规划和布局信息化工作，此外由于规模小，基础数据整理相对容易得多，一旦形成习惯，后续规范工作也好做。中国企业建设信息化，如果能抓住成长期后发优势将事半功倍，不过这个阶段企业最缺的却是能够把握信息化的人才。如果企业跨越成长期，就进入平稳期。平稳期的企业最大特点是市场相对稳定，竞争对手相对稳定，用户群相对稳定，企业很难有大的突破，但已感觉到危机重重，进入新的方向更是风险重重，不知不觉间企业已然变得臃肿不堪，内部管理成本越来越高，无情的吞噬了企业的利润，把信息化当做一针强心剂。很多企业在这个时候为了寻求突破也好，为了降低成本也好，为了提高效率也好，在各种手段用尽，万般无奈之下，想到了信息化这个尚方宝剑。这个阶段企业为了增强竞争力，可以说怎样的系统都会去了解，甚至是实施。
如果企业度过平稳期，就进入衰退期，这个时期企业考虑的转型或转让，信息化不太可能是企业考虑的重点。
“企业信息化的三轮理论”
我们知道，推动飞轮由静止到转动是很困难的，因为要克服巨大的静摩擦力，一旦飞轮开始转动，要克服的动摩擦力就很小了。但这个飞轮刚开始时转动速度并不快，必须给予持续推动力，在一圈两圈的持续推动过程中飞轮逐渐积累动势能，最终飞轮越转越快，等推动到一定圈数过后即使偶尔不提供推动力，飞轮自己都可以继续惯性转动几十圈，而且这个时候如果发现飞轮慢下来了只要增加很小推动力，飞轮又会重新达到高速运转的状态。一个好的信息化项目就是一个高速运转的飞轮，但要达到这个状态，就必须花费巨大精力启动，然后用较长时间保持一个稳定持续的推动力。我们说一个项目启动就象开始推动一个飞轮，需要克服巨大的静摩擦，这在企业一般人是很难做到的，企业里拥有这种力量的人往往不是CIO，而是CEO，也就是我们讲的一把手负责。我们很多企业一把手在项目启动阶段往往花费了大量精力，投入大量的经费，成立精干的项目组，轰轰烈烈，很快飞轮就开始转动了，以为大功初成，就容易失去对项目的关注度，没有解决后续持续推动力的问题。结果一段时间后发现飞轮又停止不动了，没办法，重新推动，还是要从克服静摩擦开始。第二次启动已经启动过的飞轮，可能已经破除密封的飞轮已经锈蚀了，就象我们的项目，失败过一次再请一把手支持就更难了。如果有几次反复，我相信任何一把手对信息化的支持将主要体现在会议和报告中（因为我不太相信一把手会对需要反复强力推动的事情有兴趣）。一把手要做的事情太多，谁也不愿意天天做失败的事情，一旦失去对信息化的信心，到这个地步，我们的CIO也只能眼看着把自己培养成企业的“边缘”人才。到底错在哪里呢？在项目启动之后，企业要立即建立制度化的工作要求，形成明确的岗位和汇报考核体系来持之以恒地推动信息化工作。一般信息化实施得好的企业，不是买了一个特别优秀的软件，也不是有一批特别优秀的人才，更不是一把手天天亲自照看，而是在软件功能得到初步验证，成功上线以后建立了一套配套制度来约束项目进行的企业。我们很多失败的项目有一个特点，项目启动和结项的阶段一把手大量参与，因为这个时候基本上要付款的，没有一把手签字不行。项目上线后，一把手消失了，项目组消失了，只剩下一批录入基础数据的人。成功的项目则不同，成功的项目基本上是将软件应用纳入企业正式岗位职责和流程，每个人都明确责任，纳入其绩效考核指标。成功项目有个最大的特点，一把手和CIO之间会有一个定期汇报工作的制度，一把手定期会检查CIO的工作，评定其绩效，在全部工作时间中一定留一些时间给信息化领域，把其变成一种日常事务性工作，这样的项目就是一个成功的项目。信息化的飞轮理论就是一把手强行推动，制度化管理，这才是一把手支持的最大精髓。我原来一个用户给我讲，原来没有用电脑，好像走路上班，感觉也很好，后来用上了电脑，就像骑自行车，每天比走路上班轻松了许多，现在单位上了这个先进的ERP系统。一看，高兴得不得了，因为自行车换汽车了啊，这车型款式还特别漂亮，一看就知道是进口货，车载仪表盘（界面）也特别漂亮，比原来自行车啊是信息量是多多了啊，一摸方向盘，一踩油门，车却只能吼吼，却不能前行一步，下来一检查，坏了，车轮子是方的，根本没法用。用户告诉我：这种心情就好比买到一个方轮子的大奔，心情的懊丧是远远大于买到一个没有轮子的吉利的。我当时就给那个用户朋友讲，所谓实施，就跟两口子新婚一样，关键在磨合，一磨两磨会发现不知不觉间感情就融洽了，当然磨合不好的话那是一个字“悔”啊！我们开车的都有个经验，新车并不是最好开的，过了磨合期的车才最好开。也是这个道理。搞信息化就好比两口子要结婚，一定要做好长期磨合的心理准备，没有这个准备，离婚率一定会大大上升。我的用户朋友就有意见了，为什么我花这么多的钱，就不能买一部合适的车，至少是马上就能开的车呢？我说，但凡车销售比较好的地方，有个特点，他那里高等级公路比较发达，而且大家都遵守统一的交通规范，路通车旺，你也很少看见有人在乡间小路上开奥迪的，那里大家会去选摩托或拖拉机。我们企业如果要买一个好车，恐怕要磨合的不是车，而是好路，是有驾照的人，磨合工作量更大。我们在买车之前先看看我们企业路修好没有，交通规范立了没有，否则你买了一个奔驰的壳，还是要配一个解放车的底盘，因为你那里路不平啊，底盘高一点好。还要限速，不能开快了，因为我们群众都在致力在向刘翔学习，见栏就跨，横穿马路家常便饭。如果企业的路都是高速公路，说个不恰当的话，你买个小吉利也比人家的法拉利开得快，为什么，别人让法拉利开在泥泞小路上，我们让吉利开在F1赛道上了。所以一定要做好磨合，我给企业倒有一个建议：一定要找一群特别能吃苦，特别有韧劲，特别正面乐观的人负责项目，这点很重要，因为磨合太艰苦了，这个结过婚的人一定很有体会。在中国做项目，不管是不是信息化项目，我个人的一个认识，不是最先出发的人成功，也不是最优秀的人成功，而是最后达到或最后倒下的人成功。所以信息化往往不是做不到，是自己在压力下坚持不住。所以我往往跟企业领导沟通，项目组太聪明的人不要，人太聪明就容易油滑，很容易看到很多很可怕的问题，就容易退缩。在中国，在搞信息化，往往是你自己心里先泄气了，先放弃了，别人就更不可能帮助你了，事情就不容易成功。人不自助，老天都不会帮助他！只要肯坚持，哪怕碰得头破血流，总会找到支持，找到方法，将事情做成功。说我们软件是方轮的用户朋友其实就很有韧劲，这种人很善于化困难为挑战，化痛苦为快乐，什么难题到他手上都可以举重若轻的解决，很有智慧的解决。举个例子，原来我们刚开始合作，他对我们软件有点不满，就和我说了一个比方：每种软件都有一个特点，微软的特点是大，没有比微软能把系统做得更复杂的公司；IBM的特点是贵，同样的东西比别人贵上两三倍的，也就是IBM；他说发现我们软件也有一个别人都没有特点。我说真的吗，给我说一说。他说：你们软件最大的特点就是慢。他这一说我就脸上挂不住，马上协调资源把问题解决了，所以现在大家用我们软件感觉还感觉是轿车（哪怕是国产的），我们要感谢这个用户，他一句话就让我们努力把方轮子给磨圆了。但也只有乐观、有韧劲的用户能这样解决问题，否则早就不玩了，直接到领导那里告状要求终止项目了。我个人后来发现为什么中国信息化事业比较困难，开个玩笑的话，就和从事这个行业的人平均学历太高有关系。大家都公认IT行业学历是比较高的，基本上我们做销售希望是本科以上学历，做开发的希望是硕士学历，做规划的希望是博士、MBA经历，一般大家都觉得这样比较素质的人能把握这种比较复杂的业务。后来我发现这样的学历结构是有比较大问题的，因为凡是书读得越好的人，对企业了解得越少，经历的挫折越少，但还比较自负，觉得自己理论上正确，方向上可靠，知识上领先，这样的人一搞信息化往往就不容易经受打击，就不能坚持，会觉得自己付出太多，回报太少，患得患失，最后把一个烂摊子交给下一个高学历的受害者。所以我们经常不是在传帮带，是在传甩害，耽误了很多人才，这是我们软件企业和员工要检讨自己的一点。所以讲磨合，作为当事人，要讲心态，做事要有好的心态，不要急于求成，要知道革命的胜利也是一个螺旋式上升的过程，要能坚持，项目只要每天前进一毫米，总有达到目的的一天，实际上，很多项目高速运转的阶段恰恰是渡过磨合期的阶段，我们很多用户去考察别人的用户，往往看到小两口恩爱的场面，就是没有机会看到磨合的场面，项目管理理论中也标准的团队磨合期，这期间恐怕恩爱夫妻大部分也是小吵天天有，大吵三六九，家家都有本难念的经。对于合作的双方，要讲信任，不信任别人就不具备磨合的基础，不信任就不要选择他，用人不疑，疑人不用。正在实施的项目象一个马车，我们知道马车要跑起来，一定要有两个轮子。只有一个轮子，车子立都立不稳。大家知道单轮车不好拉，容易偏向，而且容易往一个方向偏，所以等你实施很久了才发现自己总在原地打一个大圈圈。有两个车轮是不是就行呢？不一定，如果一个车轮大，一个车轮小？这车座着还舒服吗？一个车轮是技术，一个信息化项目没有技术支撑，是无法体现用先进的工具实践先进管理思想的。好的IT技术应该是可验证的，和企业设计图纸一样，做个样机调试通过，就可以量产了。信息化项目技术验证的方法就是业务试运行，而不是功能验收单，通过业务试运行就可以考虑正式推广了。很多项目推广过程中总是遇到这样或那样的技术问题，所以我们很多企业选型时对技术问题非常重视，问得很仔细，很担心一些技术细节造成项目失败，这些都没有错，但我们往往忽视了另外一个车轮，那就是管理。在我们信息化实施过程中，最怕把问题技术化，总认为很多实施过程中冒出的问题是软件设计不合理，改改就应该可以用了。其实管理软件中很少有单纯的技术问题，技术问题往往是管理问题开始暴露的起点。没有管理配套技术，就好比我们在拉一个单轮车，很容易在原地打转，费了很大力气，却没有效果。实施信息化管理系统做项目计划，一定要有两个目标，一个是我们要实现的技术目标（以业务流程为导向），一个是我们要实现的管理目标（以业务改善为导向），两个目标都要有人负责，有人协调，同步前进，技术为管理目标服务，管理目标提出对技术改进的方向。两个目标要分阶段匹配和互相促进，才能保障一个项目顺利达到预期的目标。好的项目组一定是一个项目经理和技术工程师配合得很协调的项目。一般情况下一个技术性思维的人和一个管理性思维的人很难是同一个人，所以在进行信息化项目时建立项目组要认真选择班子组成，企业也要观察软件实施方的人员搭配是否合理，如果管理型人员或技术型人员单方面过多，都容易出问题，实施过程中企业感觉不是缺轮子，就是轮子大小不匹配。技术手段和管理手段就是信息化项目的两个车轮，这就是我关于实施的“车轮理论”。
