到底走不走定制化路线？｜（思考）2018006

一、定制化之难

有一个悖论是这么说的：因为一款产品做得好，公司逐步扩大了经营范围，接触到了更多的客户，扩展了自己的边界，但逐渐把自己擅长的产品平庸化了，反而丧失了之前的优势。

用这个来形容应接不暇的新产品，老产品的新功能，不同客户的不同需求，似乎是一个政治正确的事情。但其实深入想一想，还是有一些问题在里面。

常规的产品计划中，需求稳定，计划周详，团队按部就班地去做，不会出什么大问题。但客户反复的定制化产品需求，则需要投入大量的人力、物力进去，且无论是过程还是最终结果，不确定性风险比较大。也许打乱了常规产品的开发节奏，投入产出比也很差。于是，定制化产品便成为了人人喊打的“过街老鼠”。

用心理学的观点来说，每个人都喜欢追求“与众不同”的特质；从实际效果来说，如果一款产品有那么一两个点与竞争对手不一样，有“差异化内容”可以打动客户，那么其竞争力无疑是得到提升了，从这个层面说，定制化又有其特定的优势在。

常规和定制，规模和小批量，我想永远都是矛盾的两面。

明月皎洁，万物喜其滋润，盗贼恶其光明。 春雨如油，农人喜其润泽，路人恶其泥泞。同样的明月和春雨，放在不同的情景中，也会有巨大的差别。

看过一篇报道，汽车行业的下一步发展方向是C2B，“个性化定制”会成为汽车生产方式的下一个变革方向，我想可能用不了多长时间，汽车、电脑，甚至手机行业，定制化的趋势可能很快到来，而且这个趋势会逐渐扩大到各行各业。

另外，排斥定制化，可能会忽略一些潜在的用户需求，任何看上去“小众”的需求背后或许都是一个未经发掘的大市场。

想起海尔公司的一个故事：
海尔十年前曾推出过一款能洗地瓜的洗衣机，缘起就是开会的一名经销商提起一次售后经历：一位用户的洗衣机一直堵，过去一看才知道是因为他家用洗衣机洗地瓜。当时这名经销商是当成笑话说的，但是张瑞敏却提出“为什么就不能生产这种洗衣机”？没想到，这款洗衣机当年累计销售了两百多万台。

再有，如果产品长尾效果显著，定制化的产品也有其存在的广阔空间。亚马逊上，一半左右的销售来自于比较热门的商品，而另一半却来自相对不那么热门的商品。

二、我们能做什么？

如果定制化是一个不可逆的过程，我们能做些什么呢？在资源有限的情况下，应该如何取舍，如何安排定制化优先级？

第一，定制化对产品需求的管理要求更高了。

这里面有几个关键点，首先我们要的是客户的真正需求，而不是功能列表，把用户真实的动机弄明白，不要停留在用户自己提出的所谓需求上，这些需求只是真正需求的一个线索；其次就是对需求的提炼，接到定制化需求后，给需求分析留够时间和空间，产品经理需要在自己的脑子里跟自己多较较劲；再有就是需求评审，给团队讲清楚需求的来源和实现，这个过程可以邀请客户参与或者反复与客户确认其真正的需求。

第二，定制化对公司的流程管理与之前不同。

一般通用的做法是，确认是一个定制化需求后，公司评估资源并给出一个高于通用产品的价格，然后就进入实质的开发阶段了。这里面的问题是，定制化的产品也需要性价比；其次，如何考虑定制化功能的模块化也是非常重要的，不谋全局者不足谋一域，如果有一个快速的、可复制的开发平台，定制化也会变成相对简单的事情；另外，定制化的产品管理，各个支撑部门都需要有一种快速响应机制，在不确定性中协作和快速前进；最后，对于定制化的产品，需要形成产品的长期跟踪机制，包括产品现场使用效果调研，是否有特定的用户群，是否是创新点等，做到用数据驱动管理。

第三，定制化对供应链的要求更高。

定制化的产品往往多品种、小批量，涉及的物料采购、供应商管理、物料加工能力等都会存在一定的风险。可以说，供应链的整合效率对最终的产品竞争力有最直接的影响。在公司对上下游供应链没有话语权之前，在这个环节需要用专业的工作方法，深扎人到流程的每个环节和细节方能有一线生机。

三、总结

做产品，当然希望打造一款“明星产品”、“爆品”，年销售额千万以上，用户群众多。这需要深刻洞悉市场需求，扎实的产品开发与推广策略，完善的销售渠道和方案，还需要一点点运气加成。

我们更多的可能是做出了一款“平庸”的产品，功能和其他厂家类似，市场反响平平。从这个方面来说，来自客户的定制化需求，反而隐藏着市场一部分客户的潜在需求，如果把握好的话，反而有可能单点突破。关键是我们是否有足够的能力去识别，是否有足够的专业去深挖，以及在不确定性中执行的快速和有效。