本文修选于《采购与供应商管理》（人邮出版社 柳荣著）
绩效方案必须与采购战略想协同，因此，在制定供应商绩效考核指标中，企业也应当基于采购战略进行设计，并将之融入到整个供应商管理当中，形成完整的绩效量化考核的流程。整体性。不应仅站在本企业的角度讨论问题，而应该跳出公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。关注客户。设计指标体系时要时刻自问，以客户真实需求为终点，而非内部一厢情愿。全流程。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。突出性。指标不要多，但要突出，一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，切莫贪多。
供应商绩效管理必须以采购战略为基础，只有在采购战略的指导下，绩效管理作为一种“术”与“器”，才能支撑战略“道”的实现。因此，供应商绩效管理指标设计的首要原则就是——以采购战略为基础。特别在重复一点就是，指标设计自上而下，以采购战略为基础，还应该结合行业与产品品类的特点综合设计，意味着在同样的公司不同品类指标是差异化、权重也是差异化的指标。在完善的战略指导下，指标设计人员才能进入绩效考核的具体操作当中，在对各考核指标的细致核算中，实现供应商的量化分级和有效管理。绩效方案的制定中，为了确保后续方案的有序实施，考核指标必须可客观量化，否则，也就难以在细致核算中，对供应商绩效进行准确考核。根据企业常用指标，这里以成本、质量、交期等三大指标为例，进行简要说明：1．成本指标。成本指标的考核一般以物料价格为主导。此时，采购部门应与财务部门联合起来，针对每项物料的每批次价格进行评分，如价格高于行业平均水平，每高出10%，扣除10分，超过30%则不得分；2．质量指标。质量指标的考核则以品质管理部门为核心，此时，可由生产部门和品控部门联合考核：在产品验收时，如发现不合格则扣10分，如果连续不合格超过3次，那么不得分；使用过程中，如出现质量问题，每次扣5分，造成质量事故不得分。3.交期指标。交期指标的考核同样可由多部门联合考核，包括采购部门、仓储部门和生产部门等，而在考核交期指标时，除了考核交付及时性之外，企业也要关注交付的准确性。供应商按约及时、准确交付，是基本要求，在此前提下，如交付延误，但延误时间在1天以内，则扣1分；如果延误严重或影响企业生产，那么扣5分等等。与此同时，如交付货物与约定物料的误差在±0.3%之内，可以接受；如超过0.5%，应当扣除1分；如果订单数量明显不足，对企业正常生产造成严重影响，则扣除5分。在专注的指标核算下，企业可以对每个供应商的供应能力进行评定打分，从而确定供应商分级，从而对其进行有效管理，并作出针对性调整。但前提就是考核分数需要拉开差距。否则一个供应商82分，另一个供应商83分，在管理上还是有自我干扰。因此，绩效指标不仅要满足量化考核的需求，也要能够有效体现供应商能力，拉开差距为后续的分级管理奠定数据基础。一般而言，企业可按照既定的评分标准，将供应商分为A/B/C/D四级（不同企业叫法不同）。对于不同级别的供应商，即可进行下一步的流程：针对A级、B级供应商，将其纳入稳定推进合作关系的基础上，维持产品生产监视、品质管理、不定异常检讨等供应商管理措施，推动优质供应商保持并提升优质能力。针对C级供应商，根据供应商存在的具体问题的严重性，通过与供应商深入沟通，寻求解决方案，并提供相应支援，以辅助供应商供应能力的有效提升；与此同时，也可适当提出停止交货、订单调整、重新确认等手段，对供应商施加压力。针对D级供应商，该级别供应商一般存在重大隐患，企业应列入重点监控，高度重视供应风险。在辅助发展无效的前提下，一旦发现风险增大，则应当立即暂停合作，并进入“新供应商导入”的流程。针对新供应商，同样需要遵循厂商征信、供应能力、品保系统、技术流程的全方位考核原则，此时，企业内部各部门应当及时、协调行动：物料部门需要根据样品进行品质上的考核，并对品质做出详细说明；采购部门根据物料部门所做出的数据分析，对价格进行判断；物流部门对供应商的供货单进行查询，了解是否能够顺利交货。在多个部门共同参与的绩效考核中，如新供应商低于B级，则应当暂停供货，根据公司产品情况调整供应商资格，甚至淘汰出局重新选择。当与新的供应商确定合作后，即可将其纳入试用供应商进行监督。随着供应商的正式投产开始，定期还要进行“原材料质量检讨”，对材料满意度、服务体系、订单管理、工程进度、成本波动等进行调查。根据产业属性、订单需求、时节需求的不同，这种检讨周期应当以周、月、季度进行，并将这些数据考察纳入体系，最终再次纳入供应商绩效管理，对供应商的绩效进行量化考核。绩效量化考核流程模型一旦建立，就需要保持长期循环，成为供应商辅导和发展供应商管理的制度基础。而在这一过程中，供应商的很多问题也都能够第一时间发现，从而及时、有效解决。因此，在设计绩效指标时，必须考虑到长期使用的需求。与此同时，绩效考核切忌只考虑核心指标，如成本、质量、交期等。任何企业都是一个内部协调运作的整体，企业内部的任何部门发生风险，都可能延伸至整个企业。在对供应商的绩效考核中，也应注重对非关键的其他指标的考核，此时，也可适当采用非量化考核的方法。量化数据，可以直观地体现供应商的核心能力，但有些供应风险的衡量则需从其他角度进行衡量，比如：是否能够保证不与影响到企业切身利益的相关公司进行合作；以上问题都关系到供应风险，乃至企业的竞争风险。因此，如果供应商难以在这些方面做出有效承诺，企业也要考虑是否进行降级处理或停止合作。
