刘沁桥：变学校内部组织结构 为教育教学产生效益
追求商业价值效益是企业的生存之道，追求教育教学效益是学校的办学之道。在学校的一切工作中，教育教学是学校最终产生效益的地方，我们所做的一切努力，如果最后没有在这里产生作用，就极有可能是无用之功，还有可能造成负面干扰。
明茨伯格说：“运营核心是每个组织的心脏，它生产关键的产品，确保组织能够生存下去。”谈到学校治理，首先需要弄清楚学校内部组织结构。从办学规模上来看，学生人数有多有少，人数多到过万的集团化办学的超级学校，少至人数不足百人的小规模学校；再从办学品质上看，有的学校办学质量成绩斐然，有的学校则是举步维艰进而濒临撤并，等等。在不同类别的学校中，如何变革学校内部组织结构，激活学校办学活力，为提升教育教学效益奠定基础，则是办学者需要绞尽脑汁思考的问题。
笔者曾在三所不同类别学校从事学校管理工作，对于学校内部组织结构的变革，进行了一些积极思考和探索实践。
2011年9月，根据上级组织安排，我从城区一所优质学校仙桃二中交流到城郊结合部相对薄弱的胡场一中负责学校工作。学校实施“一拖二”的形式联合办学，即一所初中和其两所对口的生源小学进行“捆绑”，一是打通两个学段，确保小初有效衔接；二是缓解师资紧缺矛盾，确保三校教师流动。三是做到控制生源流失，确保教育相对优质均衡。应该说，这种办学的形式，在一定程度上促进了义务教育的均衡发展。
在这所学校的初中部，办学规模为12个教学班，学生人数在450人左右，教职工人数为65人。初中学段办学规模不大，但和绝大多数学校一样，初中学段实行塔式的层级化管理，在教学口上教务处、教科室、电教室、年级组等机构设置一应俱全，而且每个岗位上都安排一定职数的管理人员。按理说这种完善的学校组织结构架构合理，而且权责分明，应该能为提提升教育教学质量提供组织保障。我们进行逆向思考后发现，在校规模学校这样进行设置的目的，更多的是为了对接上级布置的各项工作，完成来自上级的检查而设置对应的岗位。
如何转变岗位职能，变管理职责为服务职责，真正为教师教育教学服务；变被动地完成工作为主动地研究教学，整合资源真正为教育教学产生效益？
我们从厘清岗位职责入手，对组织结构进行重组，尝试进行了如下改变：撤销教务处、教科室和年级组等大而全、虚而空的管理部门，转变部门职能，设置真正研究教育教学的三个教研室，教研一室负责学校语文学科教研和文科综合教研，同时负责七年级教师管理及学生日常教育等工作；教研二室负责学校数学学科教研和理科综合教学教研，同时负责八年级教师管理及学生日常教育等工作；教研三室负责学校英语学科教研和综合学科教学教研，同时负责九年级教师管理及学生日常教育等工作。于此同时，为了对接教务处原先的教师继续教育、学生学籍、电化教育、实验操作、电教设备的维护和管理等工作，根据工作性质和个人专长，我们将其分解到三位教研室负责人，如七年级学生刚刚入校，学籍管理的相关工作主要这个年级，我们把此项工作分配给七年级的负责人，实验操作考试为中考考查项目之一，我们则把此项工作安排给九年级的负责人，等等。
图1：仙桃市胡场一中教学工作组织结构表
对于各教研室负责人的分工，我们明确他们的第一职责为开展教学研究，第二职责为进行年段管理，第三职责才是完成具体的常规工作。这样的调整确保了教学研究在小规模的学校中真实发生，尤其是让我们关注到了重视程度不够的非统考科目教师的教学研究，组织结构的变革让每个学科的教学研究有人安排、有人督促，进而推进起来卓有成效。
2017年9月，根据教育集团分工安排，我协助筹建一所新建校武汉经济技术开发区官士墩中学，学校办学规模设计为36个教学班，学生人数在2000人左右。这所学校教师全部对外招聘，教师平均年龄为28岁，根据近几年学校发展的需要，每年新增教师将近35人，且绝大多数教师为职初教师。在一所成熟学校中，教师年龄结构搭配合理，能够促进学校快速发展，但在这样一所新建校中，教师的年龄结构既成为发展上的优势，又成为了发展中的瓶颈。
在初中学段，学校管理者往往喜欢把目光聚焦在统考科目的教师上，不让每位年轻教师掉队，如何让地理、历史、生物等非统考科目的职初教师也能在入职之初也熠熠生辉呢？
我们深知，职初教师在刚登讲台的那几年最为关键，如何在最大程度上为每位教师赋能，为每位教师搭建平台，则是在初建初期需要考虑的首要问题。
管理学大师德鲁克曾说：“管理的本质是激发和释放每一个人的善意。”我们理解为“要充分激发人的潜能，发挥其优势，实现自我，创造价值。”
为此，我们建构了独具特色的“双轨管理”，即行政管理和项目管理并行的双轨式管理组织架构，搭建学校统筹设计和教师自主设计并用的众筹式特色工作平台。其中行政管理重在落实常规、夯实基础，项目管理旨在打造亮点、突出特色。在项目管理负责人的选拔上，尽可能多地考虑非统考科目教师，真正让全体教师齐头并进、共同成长。
图2：武汉经济技术开发区官士墩中学组织结构图
在职初教师进校初期，我们就对他们的兴趣和特长进行调查统计，根据学校课程体系设置，结合职初教师的实际，我们鼓励教师自主申报项目，“分层走班”、“云端评价”、“设计美学”等13个项目便孕育而生。项目负责人就是该项目的CEO，负责项目的整体实施和推进。为了让他们大展拳脚，我们还规定项目负责人享有和学科组长同样的地位，确保在项目的实施推进的过程中，项目教师能够大胆开展工作。同时，由项目负责人自行组建工作小组，非项目负责人进行自主申报，完成项目组的“招投标”。
心理学家马斯洛说：“人的最高层次的需要是自我实现的需要”。职初教师在自由的生态环境中，能够产生“我要发展”的需求，从而实现生态发展中的“双向选择”。
教育的核心是“人”，教育教学效益从何而来？在这样一所新建学校，从常规管理和项目管理的“双轨管理”为每位教师赋能，我们在内部组织结构的变革中找到了明确的答案。
2020年9月，我的工作岗位进行调整，组织安排我到远城区的一所品牌学校——武汉市汉南区纱帽中学负责学校工作。到任时学校建校30年整，办学规模为27个班，学生1400余人，教师146人，为这个片区最大规模的学校。学校教务处、教科室和年级组等建制齐全，在年级管理上，实行校级领导和部门行政人员统筹管理。
有一个著名的管理学实验——估算装在瓶子里的大豆。在不打开瓶盖的情况下，让实验者隔着玻璃瓶数豆子，1个人数、2个人数、4个人数、8个人数、12个人数……最后把不同的人数估算的结果予以汇总，结果发现，6至8个人数的结果最接近瓶子之中实有的数量。这个时间告诉我们，6至8个人组成的团队，在决策的时候相对靠谱。在管理学中，管理跨度的大小，往往与一个组织决策机构的规模有关。学校每个年级的规模为9个教学班，根据上述实验原理，在教育教学管理中实施级部制下的扁平化管理则是势在必行。
在学校内部组织结构的设计上，我们设置“一办三处三部”，即党政办公室、教务处、德育处、总务处和三个级部；级部为事业部门，处室为职能部门；级部为管理部门，处室为支持部门，级部和部门采取“三协”开展工作，即协调、协商和协作，变传统管理的“踩刹车”为现代治理的“加油门”，管理重心的下移，工作关系的捋顺，虽人员组成未变，但效能则发生了改变。
图3：武汉市汉南区纱帽中学组织结构图
陶行知先生非常明确地指出：德育与智育是统一的，本质上是不矛盾的。即知识的学习与品行的修养两者是统一的，而且服从于同一的学习心理之定律。但是，塔式层级化管理最容易出现管理中的一个现象，就是负责智育的指挥教学，负责德育的指挥育人，教知识的人不管品行，管品行的人不重视学术。
实施级部制下的扁平化管理一年后，学校有位老师和他的级部主任开了这样一个玩笑，现在在学校和我关系最为密切的管理者是级部主任。而在此之前，学校所有的行政人员、教研组长、备课组长等都是她的直接“领导”，都可以直接指挥教育教学一线。
管理学大师彼得·圣吉说：“把组织想象成一艘远洋客轮，如果你是它的领导，那你的角色是什么?得到最普遍的答案是船长，也有人会说是舵手或者领航员，……但是领导还有一个更为重要的角色就是客轮的设计师”。领导是客轮设计师，他设计的远航轮船不仅能乘风破浪，精美绝伦，还需要适合船上不同成员的特点。
学校规模决定结构，结构决定效能。权变理论认为，学校管理效果的好坏取决于三个维度上的条件：领导者与被领导者的关系、任务结构以及职位权力。学校内部组织结构的设计，是一所学校的办学思想、文化价值的隐性表达，也是以教师、学生、家长为代表的各种办学力量在学校组织设计中的直接呈现。从学校实际出发，在薄弱校、新建校和成熟校三种类别的学校中，通过完善学校组织结构，从而形成有效的管理体制和良好的运行机制，进而为教育教学创造效益。
作者：刘沁桥，武汉市汉南区纱帽中学校长