HRBP概念的兴起源于人力资源三支柱模型的普及。然而随着VUCA时代的高速发展，很多企业直接把部分HR直接改名为HRBP，实际上，HRBP所负责的工作和传统HR是有很大差别的。HRBP不仅是一个岗位，更是一种思维方式和一种关键能力。对于HRBP来说，要上承战略，下达人才，要用众力，集众智，当好业务伙伴。这就要求BP既要掌握人才的选用育留，又要清楚怎么配合企业的战略方向，以人才策略推动业务的发展。以大厂京东为例，好的HRBP如何通过人才，帮公司推动业务。招聘作为人才战略和人才储备的第一步，对于所有企业都有重大的意义。以京东为例，做好招聘操盘手，是京东HRBP最为基础的能力。即京东style、京东stage、京东speed、京东success。其中第一个“S”，寻找京东范儿，也就是能够符合京东价值观的人才。这就不得不提到《京东人事与组织效率铁律十条》里的第一条——价值观第一原则：京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，要坚决去除的。在京东，根据价值观第一原则，团队结构的理想比例为：80%钢+20%金子，以促进团队的稳定和发展。宋代诗人朱熹有一名句“问渠那得清如许，为有源头活水来”。水之清澈,是因为源头有活水不断注入。这个理念被企业家引入用人策略之中，并命名为“活水计划”，寓意企业的员工能如同活水一般在内部寻找到最合适的位置，并始终保持对工作的激情与活力。腾讯在多领域发展扩大的过程中，不少内部人才对公司的项目很感兴趣，但是敢于提出内部转岗的人很少，诸多顾虑让很多有意向的员工只敢远观。据此，腾讯2011年推出了内部人才市场规则：当员工申请内部应聘成功时，当前上司可以协商挽留，但不能阻止调出，对下属的最长协商挽留期为90天。后来内部对30多位管理干部进行访谈，超过83%的干部表示支持。但同时也表示，如果员工在申请内部应聘时必须先告知上级，对员工而言是一项很有心理压力的事情。于是，2012年腾讯上线了新的内部应聘IT平台，其中一个创新的设计为：员工点击“我要应聘”时，系统会出现两个选项的提示框，左边是“申请应聘并知会当前上级”，右边是“申请应聘，暂不知会当前上级”。事实上，更多的员工愿意选择右边的选项。当他投递简历后，需求部门的面试官可以邀约面试，如果面试通过，面试官在系统中填写评价时，会出现提示：该申请者尚未与当前上级沟通，请提醒。确认后，流程才能进入下一步。然而这个新设计并没有消除员工“跳槽”的心理门槛，于是2012年使用这个IT系统的员工并不多。2013年，项目组正式取消这个鸡肋的设计，这一动作大大降低了员工转岗的防备心理，让“活水计划”慢慢“活”了起来。这就是腾讯的初期“活水计划”，旨在让人才在公司各个项目部门自由寻找能施展的舞台，保持组织活力和员工的工作激情。京东也有“活水计划”，主要是根据人才盘点、人才地图、IDP数据，对人才状况进行分析，由BP部门主动盘活内部资源，鼓励人才在公司内部以转岗、异动等形式形成人才活水。① 管理层面宣导，主要抓住京东竹林生态人才战略及盘活研究院内部人才池的优势；② 发布“寻找你的豪门俱乐部”的召集令，宣布对参与者在年底晋升提报资格及评优方面有倾斜；⑤ 形成灵活的人才共享机制，提高人才利用率及人效，通过项目甄别出全明星团队。腾讯与京东的“活水计划”不同之处在于：前者是全公司的人才流动机制，后者实际是在资源有限的情况下，一个定期攻坚支援的内部借人和借用专家团队的机制。各公司的“活水计划”具体措施或许不同，但主要目的都是发挥人才的个体创造力，合理赋能内部力量，激活组织活力。能否留住优秀人才是企业人才管理的关键，而除了固定的薪资福利，在公司是否有成长和晋升的机会也是人才是否留任的关键因素。因此，很多企业通过建设企业大学激活组织氛围和员工的成长动力，以此赋能业务使命。以京东建设的企业大学为例，京东大学始终以“助力京东基业长青，成就员工事业发展，赋能社会价值共创”为核心业务，以“组织使命”、“战略支持”、“人才发展”、“组织有效性”为顶层设计逻辑，在对内赋能及对外合作方面均取得了突出的成绩。在课程模式上，京东大学采用“三横四纵”的体系，分别从初阶、中阶、高阶三个通用力目标去落实学员在不同学习阶段的“心”（自我驱动）、“脑”（分析决策）、“手”（流程工具）、“口”（沟通表达）课程培训。企业大学一般来说适合规模较大的集团性公司使用，中小型企业可以学习企业大学的核心理念，运用到公司的培训体系中，结合自己公司的实际情况将培训体系落实完整，对公司的赋能效果也是最合适的。怡安翰威特研究发现，企业内部针对员工激励最理想的状态，我们称为理想国，即强激励、强考核。在这种动力与压力双高水准的平衡状态下，组织绩效和员工成长将获得双赢 ，如下图所示。然而当两种力量失衡的时候，就必须对成绩不佳的员工进行培训或优化，而这种不断优化末位员工的方法实际体现的是赛马机制，为的是避免劣币驱逐良币，流失优秀人才。通过赛马机制，激活员工的工作积极性，营造出不断争先创优、积极向上的正向竞争氛围，为企业创造“能者上台，庸者下场，优胜劣汰”的用人格局。如何成为一名合格的HRBP，进而成为一名优秀的HRBP来贡献自己的价值，是所有HR的重要使命，我们一起加油，为人力资源管理的进步贡献自己的绵薄之力。HR新逻辑也致力于让人力资源管理变得越来越好做出努力，哪怕最后只改变一点点。因此HR新逻辑（HRLogic）在西安举办了第一届HRBP赋能大会，给不同行业的HRBP创造了一个线下学习和交流的机会。优秀的同学都有同样的品质，眼里有光。愿互相赋能的我们，在未来，在HRBP的岗位上创造出更多的惊喜和可能性。正如前文说的：HRBP不仅是一个岗位，更是一种思维方式和一种关键能力。
* 本文系HR新逻辑（ID：hrshangxueyuan）原创首发，部分资料摘取自《京东HRBP启示录》（作者郭智林），已获授权。
