厘清千头万绪，初任校长如何开篇布局丨一周精读
每年暑假，无数“铁打的校园”里，迎来了无数“流水的校长”。而他们中的很多人，是由副校长提拔或其他非校长岗位转任而来。当一个初任校长走马上任，如何融入新学校？除了满满的激情、撸起袖子的闯劲，还需要什么？开头好，就成功了一半。本文探讨初任校长的开篇布局，希望为校长厘清头绪，尽快打开工作局面提供一些思路和启发。
初任挑战：抽丝剥茧，梳理关键问题
较之对初任教师的关注而言，无论在实践支持还是在理论研究方面，对于初任校长的关注都要少很多，基本上是任其“自主发展”。已有的少量研究，也多聚焦在初任校长应该做什么或应该怎么做上，而不是初任校长如何成为领导者问题上。
因此，各种基于标准、法案的改革要求以及各利益相关人士对学校的期望，在增加校长工作复杂性的同时，不可避免地给校长工作带来巨大压力。
初任校长面临的主要问题——
时间问题
初任校长发现，自己的时间根本不够用。应付上级与外部的要求、处理大量的表格与文书任务、协调办公室与教师团队的工作等，都需要他/她们过问或直接承担。
同时，初任校长又缺乏时间管理的经验与能力。这使得很多初任校长觉得任务应接不暇，工作疲于应付，日子支离破碎，除了领导与管理工作之外，没有时间考虑自己的专业发展，也没有时间投入家庭生活。
关系问题
首先，初任校长面临如何处理与前任校长关系的问题。如果保留前任校长的遗产，可能被认为没有什么想法与能力；摆脱前任校长的遗产，又可能被认为缺乏基本的尊重、包容的胸怀与了解的耐心。
其次，建立与教职工的紧密关系也不是一件容易的事。无论是来自本校还是外部的初任校长，想要获得教职工的信任与尊重都是困难的，不少校长有着“接受焦虑”的问题。
同时，因为“熟悉”，本校教职工对校长反倒有可能缺乏因“神秘”而产生的敬畏或尊重。那些来自外部的校长，一方面因为是“新手”而被看低，另一方面又因为相互缺乏了解而难与教职工较快建立良好关系。
再者，初任校长与副校长的关系也有可能面临问题。在成为校长之前，大部分初任者也是副校长。让副校长信服与听从刚从副校长变成校长的人，需要一个过程。
能力问题
这里的“准备”，主要指处理相关领导与管理事务的能力。初任校长感觉特别困难、能力不济的问题有：
第一，与教职员工有关的问题。这包括招聘新教师，提振薄弱的士气，说服教职工接受新观念，促进教职工团队建设，开展教师评估工作，特别是警告与辞退那些不称职的教师。不少新校长也认为，自己的人际技能准备不足，不能很好地运用冲突管理处理自身与他人或他人之间的矛盾。
第二，与决策有关的问题。初任校长需要处理大量的决策，对于他/她们来说，感到困扰的是，如何对众多事项以及每一事项的多个选择进行排序。
第三，涉及一些专业知识与技能的问题。这包括预算编制、法律问题、劳资关系、经费管理、设施设备管理、食堂宿舍管理等。
第四，与自我管理有关的问题。譬如，做了校长之后，就成了学校中的焦点，如何管理好自己的言辞与行为，以避免负面影响，消除误解，更好地体现领导的示范性与一致性，便成为一项新的挑战。
支持问题
在上任之初，校长常常会经历短暂的“蜜月期”，旋即又会陷入较长时期的因身份变化而产生的“文化震荡”与“任务冲击”。因此，无论在心理状态还是具体工作上，初任校长都需要获得支持。
治校策略：强化能力，稳定学校发展
在校长生涯的起始阶段，遇到的挑战最多、最棘手，这个时期对于校长能力的提升往往也最有促进作用。以下9项必备能力，是冲破新手期桎梏、走向发展期的关键。
解决信任危机能力
新手校长的为人处世、性格特点、做事风格等，大家比较陌生，会经常处于一种被怀疑、质疑甚至不被接纳的境地。校长一般要有一些破旧立新的思想和做法。它会造成来自于内部、外部的阻力——原来固定的东西被打破，难免会引起一些反对情绪或行为。
当面对这种阻力的时候，一要无所畏惧。既然决定当校长，有这样那样的困难出现，也不必觉得意外或者惊慌失措，需要一个临危不乱的心态；二要主动回应质疑，率先垂范。比如，亲自抓教学，亲自上示范课等，通过自己的言行化解危机、赢得信任。
学校顶层设计能力
这个顶层设计能力体现在对学校发展的宏观把控能力，包括学校的办学目标、培养目标、办学思路、办学策略以及学校精神，要形成有学校特色的核心价值。这需要校长深思熟虑并带领大家实现，而不是花钱交给第三方做一个千篇一律的“学校发展规划”。
因此，校长首先要读懂学校的过去、现在和未来。如果是一所新学校当然好，白纸绘画；如果是一所老学校，要明确有哪些优势、哪些弱势，然后形成自己的独立思想，再变成科学可行的文本。这个设计其实是为学校今后的发展铺平道路。
队伍建设发展能力
众所周知，队伍建设是校长工作的“重中之重”。好的设计有了，要靠人去实施。教育始终如一的发展依靠，是校长领导下的包括中层领导和普通教师在内的队伍。
对于中层干部，要给予充分信任。中层干部是学校可以任命的，要选拔一些德才兼备、志同道合的人。特别是作为一个新校长，要慧眼辨别人才，用心培养，发现其优点，手把手去教他们、带他们。
教师队伍建设至关重要。有些教师兢兢业业、恪尽职守，校长是不用太操心的；主要精力应放在那些比较落后甚至消极的教师身上。有的教师觉得教师只是一份工作——境界止于此，让他们马上改变，可能性很小，只能采用法家管理方式——“依法（章）治人”，设定底线，做好基本工作。
课程开发实施能力
开发校本课程，可以满足更多学生的选择性需要，可以凸显因材施教原则。新手校长能把国家课程实施好，就已经很成功了。所以在校长职业初期，基础的东西稳定后才能着手校本课程开发，因为校本课程是国家课程的拓展与延伸。
美学渗透引领能力
如果说教育追求的最高境界是真善美，各学段是怎么侧重的呢？小学阶段的重点是在“美”，初中阶段重在“善”，高中阶段重在追求“真”。当然，真善美不是彼此排斥，而是相互渗透，只是每个年龄段的切入点不同。身为校长，应该给孩子的人生打上美的底色。
教育主张提炼能力
到了发展期，校长要有教育主张提炼的能力，也就是品牌的创建能力。学校发展靠什么支撑和持续？需要创立自己的教育品牌。校长要有意识地去设计一种属于校长也属于学校的教育理念。
形成教育体系能力
教育体系的理论和准则，不仅仅指向某一个学科，也不是指向某一个项目，而是以整个的教育思想。这种体系的形成，可能是先有雏形，然后有发展，最后成为成熟的理论。一线的实践型校长可通过实践得出真知，从一种朴素的认识上升到一种教育理念，提炼出自己的教育主张，形成自己的教育体系，这都是可能且可行的。
构建学校文化能力
学校发展的竞争最终还是学校文化的竞争。学校文化从大概念来说，包括精神文化、物质文化；再细分，则包括管理文化、课程文化、课堂文化、教师文化、学生文化、家长文化等。
不可否认，学校文化的形成是一个相对漫长的过程，会打上校长对文化理解、文化追求的独特烙印。不同的校长因为教育理念、教育理解力、文化认同等方面的不同，学校文化的特色构建也不同。
协调整合资源能力
校长不能“两耳不闻窗外事”，要懂得协调各种资源为学校发展、学生成长所用。包括专家资源、人力资源、环境资源、研学资源等等。不遗余力为学生争取这些资源，就是让教育更加开放，真正做“没有围墙的教育”。
发展图景：突破与升华，创生发展动力
提升自身素养
校长自身的人格素养不仅直接影响每个策略的选择，也会影响学校整体的发展方向。
一方面，校长要明确自己的优缺点，能够认识到自己的人格特点会在工作中产生重要的影响，并且能够感知到如何影响自己的判断。
另一方面，校长对自己的人格特点有了足够的认识，就要通过各种方法提升自己的人格素养，比如通过阅读书籍、参加交流会等活动，从不同方面促进自我意识的培养。
另外，扎实的专业素养能够帮助校长有效地解决很多问题。校长的教育理念、教育管理方法、教育视野等专业能力指导着学校的整体发展。
初任校长可以通过进修培训、挂职培训、国外国内同行深度交流等方式提升自身专业素养，对培训和学习的新内容要及时消化和反思，结合自己原有的认知，内化、重构专业知识结构。
改善内部环境
学校内部资源主要包括有形资源、无形资源和人力资源等三类。协调好三类资源的利用，将会对学校的治理产生重要的意义。
首先，有形资源是学校教学的基础和保障。建设好学校基础设施，营造良好的学习和工作环境，有利于学校整体风貌的提升，促进教学效率。初任校长对学校的有形资产要非常清楚，可以用最初的时间将学校的资源进行整合和管理，合理规划其用途，建立完善的保护和使用制度。
其次，在初任校长到任时，大部分学校已形成原有的无形资源，或完善、或陈旧。无形资源的形成需要一个长期的过程。初任校长对于无形的资源要取其精华、去其糟粕。初任校长可以借鉴优秀学校的经验，结合学校校情和社会条件，推陈出新，制定出适合学校的文化、理念等。
最后，建立协同互助的校园环境，充分发挥人力资源的价值。校长要充分尊重教职工，了解他们的优势和不足，帮助他们制定适合他们的职业发展规划。从教职工招聘、培训、晋升体制到薪资制度，校长都要建立完善合理的系统，否则教职工无法发挥其优势，学校就会浪费大量人力资源。
协同外部环境
首先，要给予校长充分的办学治校权。使校长能充分利用手中的权利和专业知识，建立优秀的学校。另外教育部门也要合理设立教育督导部门，督学等教育机构要结合学校的优劣势，给出意见和建立，更加地专业和有效，促进学校的发展。最后，国家要给学校提供绝对的支持和保障，比如将经费投放给资源贫瘠的学校，促进教育公平，让每个学校都能给学生提供优质的教学和环境。
其次，校长要改善社会环境因素。一方面可以通过网络媒体打造学校良好的社会认同，树立良好的形象，比如通过开发微信公众号、官方平台等，及时将学校工作动态和成果展示给外界；另外要建立学校校园网、教师群信息的及时性和联动性，全面利用各个网络平台整体布局。
最后，学校要积极与社区、校外机构等开展广泛合作，不能闭门造车。比如学校拓展型课程建设，可以依托社区或校外平台进行拓展；另外学校教师的评价工作，可以与科技公司合作，依托数据，制定更加合理公平的评价体系。
新手校长可能阻力重重，可能在发展和建设上困难不少，为学校的长远发展考虑，同时不断调整自己的角色认知。作为学校领导者，其能力的修炼主要依靠实践，只有经过长期实践磨砺并自觉反思、不断学习，才能成长为真正“校长的样子”。
校长们是否还记得自己初任校长一职时的情境，评论区欢迎讲述您的初职校长故事。
附录：《全国中小学校长行为研究调查报告》（部分）
蒲公英教育智库于2021年1月启动了“中国中小学校长行为分析田野研究”，旨在以行为学视角，调查校长的外显的、可测量的行为时间分布，对校长的工作与生活状态、行为与思考模式等做归纳分析。
《全国中小学校长行为分析田野报告》是中国第一份从行为学角度对中小学校长做描述性研究的报告。本研究面向全国中小学校长发放了网络调查问卷，回收合格问卷1064份。参与调查的校长（学校）来自国内26个省（直辖市、自治区）。
受调校长的任职学校中，81.6%为公立学校，18.4%为民办学校，教职工人数在31人以上的学校占比为92.01%。受调的校长中，男性占45.4%，女性为54.6%。结合地域、经济发展状况等信息，我们发现性别比率与经济状况存在比较明显的相关性，女性比例随经济发达程度的上升呈现递增趋势。
受调的校长中，有62.58%的校长年龄介于41—50之间，22.09%的校长年龄介于51—60之间，14.1%的校长年龄介于31—40之间。结合校长任职年数进行相关分析，校长初任职年龄在40岁左右。
任职校长的途径中，上级考核任命仍然是主要方式，占比69.94%（见下图），但竞争上岗、聘请、选举、群众推荐等“非主流”方式也占有一定比例，另外还有董事会任命等方式。结合地域、经济发展状况等信息进行相关性分析，我们发现，“非主流”任职方式的比例随经济发达程度呈上升趋势。
◐校长对学校发展阶段的认知状况
结合校长对学校所处阶段的判断的调查，更能够说明这一点。
我们将学校的发展状况分成以下六类，调查了校长对自己任职的学校的判断情况。
○ 创校期-刚创建一两年时间，各方面还在完善中
○ 爬坡期-学校已运行几年，各方面都有待提升
○ 探索期-有明确的发展愿景，正探索最合适的路径
○ 发展期-学校各方面较为完善，正平衡发展
○ 成熟期-各方面卓有成效，有成熟稳定的团队
○ 突破期-进入瓶颈期，寻求更高水平的发展与突破
在对学校所处阶段的判断中，1-5年的校长有30.3%认为自己的学校处于爬坡期，各方面都有待提升；而6-9年的校长有31.4%认为自己的学校处于发展期，学校各方面比较完善，正在平衡发展；只有2.9%认为自己的学校处于探索期，有明确的方向，但仍在探索具体的路径。
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