房企人事“动荡”
导语:2020年,政策、市场、人事,房地产行业的每一天都充满着变数。房企对于人才的需求也日新月异,无论是老板还是职业经理人都身处在这个没有硝烟的战场之中。
“铁打的房企,流水的兵”,继2017年房地产业出现很多重磅地产大佬的职位变动后,年年“江湖仍不平静”,多家品牌房企接连爆出高管离职,职位涉及执行董事、总裁、总经理等。
房地产高管人事动荡之势,犹如秋风扫落叶般,席卷大江南北。前9个月,房企发生516起高管人事变动。
鸟择良木而栖,心择善良而交。高管层的人事变动,有个人的选择,也暗含了行业的变局。对于地产人而言,应该关注人事变动背后的信号与机遇。
不论是对房企还是对个人,都是对过去最好的总结,也带着对未来最好的期待。在这个快速奔跑的行业和时代,急刹车对企业而言,必然很难平稳过渡。当下,房地产行业优化管理、提高效能的大势已不可避免。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
有人辞“官”有人赶考
房地产行业已经进入VUCA时代,企业和个人都面临重大转折。对于企业而言,降负债的压力需要匹配更擅长营销亦或是财务的高级管理人才,而对于个人来说,快速上升期的企业发展空间更大。
增速放缓,市场环境大变,行业面临新的挑战,适时变动、调整战略是企业取得长远发展的必然,房企高管离职成为房地产行业的常态。
据不完全统计,2020年前9个月,房企已经发生了516起高管人事变动。
3月和5月是房企高管变动的高发期。在500多起变动之中,因组织变革、董事会换届带来的人员升任、调任、委任占据了不小的比例。
来源:网络
从长远来看,房企将面临从内到外的革新和转型,从而催生更多的企业通过人事调整来谋求进一步的发展。
调整高发期,应对业绩压力。前三季度,全国百强房企中有近3成企业目标完成率不足65%,占比达近三年同期最高。仅有8家目标完成率达到75%以上,显著低于2019年同期。
今年的后几个月里,楼市的销售压力仍然较大,而房地产融资预计仍将持续收紧,房企往往更容易作出“放手一搏”的决定,换帅或者换将就属于这样的重大决定之一。
另外,如果“银十”未能如愿冲量,在“三道红线”重压之下,年底或有较多房企面临生死未卜的考验。
大多数现金流承压的房企再融资都受限,营销条线的营收状况目前已经成为这类房企续命的重中之重,另一个离职高峰期或将出现在年底前后。
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唯适者生存
这世界,树欲静而风不止。面对波诡云谲的房地产市场,唯一不变的就是变。
自2019年以来,碧桂园频繁对组织架构进行调整。最近,碧桂园再度动刀组织架构,成立多个新区域,经调整后,碧桂园下辖区域或将达百余个。组织变革不断的背后,碧桂园正在寻找授权与管控之间的平衡,加速优化人才结构。
除了头部房企,阳光城、旭辉、融信等知名房企也试图寻找内生动力。旭辉整合原苏南、南京两个区域业务,成立江苏区域集团,阳光城对13个区域进行合并,融信将“4+1”的事业部格局,裂变为10个区域集团和公司……
一场疫情改变了很多,房企组织架构的频繁调整,将成为今后房地产行业的“新常态”。
房企的战场,开始从外部转移至内部。房企的“组织再造”正在加速,由此引发的人事变动也在频频发生。
从入职到离职,不到7个月,明星经理人陈凯与新力控股(2103.HK)的分手。其实,纵观整个房地产行业,人事变动依然暗流涌动。
房地产行业的人事变动,除了职业经理人离开原公司,还包括公司内部的人事调动。
8月14日,龙湖集团发布内部公告,龙湖集团沪苏公司总经理温介邦即将升任龙湖集团副总裁,负责创新业务,兼龙湖集团工程安全管理团队负责人。
7月28日,华润集团召开中层以上管理人大会,中央组织部有关负责人宣布王祥明任华润集团董事长,免去其华润集团总经理职务;免去傅育宁华润集团董事长职务。
在这一次强行提前的洗牌里,所有人都在思考,到底什么样的人是这个行业未来需要的?到底一个组织应该是进攻型还是防守型?
“后浪”崛起
伴随时代红利,一路顺风顺水的中国房地产,给了这一批地产人大量的淘金机会。而当行业开始转挡,新一轮的用人标准正在逐渐出现。
地产人进入换血周期,40岁高管面临“失业”。除了退休以外,许多40~50岁的职业经理人还会面临其他选择。就是通过继续跳槽到更加小的房企去担任高管。不过,目前真正可以跳的并不多,大多数还是最终面临待业局面。
无论是留给地产人还是地产公司,都不再是顺势而为的喜悦,而是逆势攀登的勇气。
房地产行业,高管年轻化成为一种趋势。一年轻的高潜力人才正在成为新一轮的地产力量,开始站在这个行业的浪潮之上。
房企二代,逐渐走上高位。85年陈昱含,凭借其先进的管理思维,中南在随后的几年时间里实现规模的快速增长。现任中南置地董事长的她,还会带着中南走向另一个巅峰。89年的朱桔榕接棒合生创展的董事会主席,成为一家163亿市值房企掌权人,曾为上市房企最年轻高管。
除了房二代外,更有90后甚至95后年轻人,走上历史舞台。碧桂园实行的“未来领袖”计划中,已有超30名晋升到区域总裁或副总裁以上的核心高管层,其中不乏年轻的90后们。
子承父业,在房企中并不鲜见,比如世茂的许世坛、融创的孙喆,等等。
房企换帅,除极个别案例是受不利因素逼迫外,大部分还是出于战略方面的考虑。就旭辉及福晟国际的情况来看,通过换帅,新思维、新动能得以登场并进而影响企业的走向,而实际控制人亦能从日常事务中抽身,专注于布置更长远的企业战略。所以,从这个层面看,换帅并非交换“接力捧”这么简单。
新的市场关系下,给予新一辈地产人更大的权力和发挥空间,也将有助于更好地解决当前的经营痛点。
中小房企的高管带来的不仅仅是规模上的增长,还有管理经验、品牌价值等等。而大房企的高管带来的还有人脉与关系,打通政府、融资机构这条渠道,这是中小企业所欠缺的。房企之间的人才流动就显得尤为重要。
房企换帅,高管换位,在人事任命上,可见企业战略转型的方向。房企转型,战略智胜。
“智”体现在战略上,体现在战略定力上;“智”要对行业研究、对行业重新解构,重新理解、要把握经营节奏的把握。
在房企发展的道路上也先后出现了多次战略调整的机会,在这些时间节点上,有些企业顺势而为,抓紧时机,成就了一段佳话。
人才虽牛,也需匹配
人才,几乎是所有房地产企业决策者和管理者永远面临的难题。无论企业处于哪个发展阶段,做到什么程度,人才紧缺始终如达摩利斯之剑一样悬在上方,是企业不得不面临和解决的难题。
在进行人才储备的过程中,企业需要针对岗位的价值与特性进行针对性选拔与匹配。同样,在搭建核心领导班子的过程中,也需对人才进行分类与评测,才能搭建出真正能够助力企业发展的理想班子。
地产黄老邪经过多年的实践与研究,总结出以下两个房企理想班子模型,帮助中小房企搭建理想班子。以老板为首的班子应包含以下四种类型人才:
战略与创新型人才:一个班子队伍一定要有一两个人对行业、区域城市、竞争、重大风险、目标的构建、未来新的增长点有着独特的直觉与分析能力。如果没有这种人才,班子的活力与冲劲就会出现问题,越来越保守、退缩,以守为攻而不是以攻为守。
资源型人才:一个好的班子里面一定要有一两个人,在资源整合上有独特的能力与格局视野。包括钱地人、金融资源、产业资源、政府资源等。资源型人才有时不是培养出来的,而是天生,与人生阅历有着密切关系,培养只能起到辅助作用。资源型人才在全行业稀缺,培养难度大,应多储备。
现金流型人才:现金流是一个经营的概念,也可以扩展为人才概念,现金流型人才可以极大提高公司的运营效率,决策效率与执行力。
利润型人才:可以把现有资源通过运营手法与内部匹配创造更大的价值,也称为价值型人才。
房企的领导班子可以从以下七个维度综合评价,评价后可结合当下企业现状补足短板。
高度:中国的房地产行业是一个资源驱动的类金融属性行业,是一个与政策、宏观经济密切相关的行业。无论何种规模企业的班子,一定要有足够高度,有行业视野、城市视野、政府视野。
宽度:资源整合类行业牵涉到方方面面的利益相关群体,因此班子成员要有足够宽度,眼观六路耳听八方。此外,宽度也包括专业与能力宽度。
深度:深度代表无论是专业还是经验,都能深入下去并落地。如现金流与利润的平衡,能分解到旗下的项目中,倒逼每个项目的开发计划的变化与业务的变化,倒逼基层团队的变化。
密度:代表班子成员要融合在一起,团结、有向心力与内核,而不是屁股决定脑袋。如设计副总与工程副总、投资副总与营销副总往往会出现矛盾与冲突。若站在投融产销一体化的角度来统筹整个班子的思想、工作方式与判断标准,就不会出现这些矛盾。
力度:做事要有强大力度,一旦想明白就要毫不犹豫往前冲,班子要有置之死地而后生的力度与决心。
活度:活度可以理解为创新。行业一直在变、竞争对手在变、客户诉求与敏感点都在变,因此班子要有活度。
厚度:做到以上几度并认可公司文化,对行业有坚定的信念,班子才会有厚度。
部分参考资料:
[1]《前9个月房企发生516起高管人事变动!“后浪”在崛起》,乐居财经研究院
[2]《明星经理人另择“良木”行业人事变动暗流涌动》,中国建设报
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