共配，想赚钱，先清理三个隐形毒瘤
前言：
在快递行业，随着价格战的深入，半数网点公司亏损已经成为常态。因此，穷则思变，有一些格局大的网点老板开始抱团取暖，共同参股实施共配进行自救，那么，抱团取暖进行自救的效果如何，实际上大多数网点共配从抱团取暖变成了抱薪救火，不共配尚能吃不饱饿不死，共配了之后，反而亏损了一个大洞，而且，还不知道谁亏损了谁，谁造成了亏损。网点公司共同参股实施共配，如果一开始就赚钱的，那么，无论是参股股东和独立老板都不会有异议，如果共配连续亏损三个月以上，那么，参与共配的各大品牌快递网点老板之间会议就会变成“扯皮会”发展到“吵架会”，人品好的老板会想办法解决共配问题，私心重的老板会趁机倒一些客户到自己名下，然后制造矛盾激化拆台的机会，共配解散后使自己的网点最终获益匪浅。网点公司参与共配，并不像其他公司的共同股东都处在一个公司名下，再怎么折腾，产品和市场是统一的。然而，快递行业的共配股东参与合作的前提条件就是自身独立的产品和市场，因此，网点公司共配的硬性条件是股东必须在独立的产品和市场中出清，也就是变更网点法人和营业执照统一到“话事人”名下，讲简单了，整个公司只有一个法人话事人，其他网点老板变成纯粹的投资型股东，确保共配在战略决策方向上的标准性和唯一性。那么，既然很多共配做到了各个品牌网点独立的产品和市场中出清，为什么共配还不赚钱，下面就此做三个分享。引导文zhix：网点公司混乱的表象是财务混乱，财务混乱产生于两方面，首先是对接总公司混乱，然后是对接公司内部混乱，而且这种混乱往往会被归类于财务管理不善，于是，共配公司会频繁的更换总财务，那么，共配财务混乱的本质是什么，实际上能看出共配混乱的本质的人并不多。共配混乱表现出来的是财务混乱，本质却是共配薪酬管理上的混乱，为什么这么讲，很简单，各个品牌快递未合作共配之前，都有独立的薪酬体系，以工业手机与员工工号追踪计件和责任为依据的落责数据。例如：某网点公司参与了共配，要求自己多年的操作主管跟其他品牌快递操作主管相互配合，该主管比原来提前一个小时操作完发件，早早的让老员工下班，就是不去配合。该网点老板很奇怪，问了操作主管，操作主管说，发现同行的操作部主管的月工资是9000元每月，我的工资7000元每月，同行操作员的工资4200元每月，比我们操作工3600元每月高600元每月，还有，相互穿插调动虽然能产生共同利益，关键是双方员工对操作失误落责怎么承担，薪酬计算参照归属按谁的标准算，既然没有办法统一，只能让操作工早干完早下班，这样有心理价值互换，员工才不至于流失。网点公司老板这才领会到共配以后，为什么人力资源部和财务部的工作如此混乱，共配以后，没有统一的管理架构薪酬标准，没有统一的员工薪酬机制，不仅仅会导致管理调度上互不配合，而且，员工会因为操作质量处罚落责遭遇薪酬不统一，更不愿意配合，而且，财务计算与考核管理员和员工是根据薪酬方案和工号抓取数据进行统计的，财务会因为各个品牌快递管理员和员工薪酬不同，工号切换定位困难，从而导致统计和落责混乱。评语：共配混乱的源头就是人力资源部在薪酬体系管理上缺乏统一体系和统一标准产生的，因此，共配一开始的重心就是薪酬管理，然后在标准的薪酬管理上结合共配需要调整的方案进行整体性改革，否则，混乱的薪酬管理会成为共配调整的第一个障碍，为什么，讲简单了，方案再好，都需要人去落实，如果没有薪酬管理去做支撑，再好的共配方案都是纸上谈兵。引导文：什么是流程，无论网点公司干什么，无论是操作，营销，还是运营中，都有一个“先做什么，接着做什么，最后做什么”的先后顺序，这就是流程，只不过大多数网点没有用“流程”这个词汇来概括。除了“先做什么，接着做什么，最后做什么”之外，网点老板经常说那个管理员能办事，某某人善于处理，解决，或者说比别人有办法，有效果，执行当中可能顺序不同，处理分配不同，因此，从中发现规律，制定流程标准。流程的本质是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。那么，网点公司有没有流程，实际上进港件的操作次序就是操作流程。从流程的角度看共配，为什么流程的在共配中占有重要位子，原因很简单，以前是单个品牌快递的流程相对简单，共配之后因为品牌与品牌之间的流程标准不同，流程交接时间不同，导致了共配中单个业务员与多服务产品处理上的交叉干扰。例如：某网点公司进行共配，流失了一部分老员工，招聘了一部分新员工，这些新员工做了二个月之后就离职了，网点管理员马上就去问为什么，新员工说，我有事不知道找谁，修三轮车报销，把报销单交给你递上去，一个半月没下来，最后连报销单也找不到了，也不知道停在分管财务还是总管财务那里，还有，每个快递包裹时效不一致，申通二个派次，韵达三个派次，我都没有办法去逐个区分，公司也没有统一标准，有时候，连个罚款也不明不白，最后，处理一个问题，还要自己按不同的品牌去交接，按理说客服部应该总有一个总交接人，分类处理是客服内部的事情，完全是浪费时间。虽然说该业务员没有用“流程”专业词汇说问题，但是，从主管的角度看，是共配后交叉混乱的流程导致了新员工的离辞。评语：流程的经济性就是为了节约优化时间成本和效率成本，品牌快递的服务产品运营过程与以罚代管就是为了确保服务产品产生的流程正确，实际上快递网点公司业务员产生的罚款，除了小部分是环境因素影响外，大部分处罚就是没有按服务产品标准处理流程走。因此，网点公司共配之后，为什么罚款会急剧增长，很大一部分就是因为各个品牌快递网点的流程没有统一标准，没有从独立分例流程走向横向统一流程，最后导致整个共配管理决策和执行交叉混乱。引导文：共配失败的特点首先是决策失败，更谈不上决策后对决策方案下达后执行的管理，为什么会这样，原因很简单，首先是股东对方案本身的干扰，每一个股东都是管理员的老板，老板为了保持本品牌在股份中产生市场优势，便于加强话语权，不得不私下授权本品牌快递管理员一些特权，从而导致方案本身会形成“朝令夕改”的泛滥。共配决策失败的第二的特点是对接各个品牌快递总公司政策在市场执行中的失败，简单的理解，每个品牌快递因为有不同的业务指标，比如：某共配网点各个品牌快递业务指标完不成处罚，中通指标完不成处罚0.5元，韵达指标完不成处罚0.4元，圆通指标完不成处罚0.5元，申通指标完不成处罚0.3元，如果没有人决策对市场业务进行调整，那么，很可能三家完不成处罚共计1.4元，那么，仅仅依靠申通完成返点0.5元，另外三家被罚的0.9元怎么办，因此，市场决策管理在共配中变得非常重要，否则，仅仅各个品牌快递的业务指标完成决策就是一个头疼的问题。因此，共配决策管理必须对市场决策进行分析，决定按不同的月份拆分某一家品牌快递的市场存量份额，同时满足另外几家的指标达标问题，比如，申通处罚较少，其他三家指标完成返点，中通0.8元，韵达0.7元，圆通0.6元，共计2.1元，因此，牺牲申通业务指标0.3元处罚是值得的，而且，每个月各个品牌快递可以轮流牺牲拆分存量客户，这就是共配决策的经济威力。评语：决策是管理的其他大部分职能发挥作用的先决条件。计划、组织、控制、协调，无不建立在决策的基础上。因此，共配中的决策并不是依据股份权力而定的，也不是依据管理权力而定的，而是根据经营收益的短期和长期获益而定的，决策的基本载体就是多个方案本身经济效益产生的对比过程，那个方案成本少获益高，选择那个方案，形成文档，然后计划执行。问题是，很多网点公司共配决策，都是口头决策，并没有不同的文档方案结合经营收益进行比对的过程，一笔烂账也很正常。共配对网点公司来讲是新生事物，很多共配碰到问题会聘请一些从事“共配培训咨询”的第三方公司出了共配方案，同时，共配网点公司也有外出其他共配网点学习，但是，为什么第三方“共配培训”公司出的共配方案，网点公司外出学习带回来经验，仍然没有改变现状，原因很简单，就是因为薪酬管理不统一，流程管理不统一，决策管理不统一，最终导致任何共配方案和共配经验的失败。
