领导力 | 麦肯锡眼中的“领导力”
猫爷今天还是想讲一讲麦肯锡，因为它身上有很多值得中国企业家去学习和思考的理念和方法。如果说麦肯锡是一座知识的金矿，应该不会有人持反对意见。今天会侧重从人力资源的角度去看麦肯锡的智慧。
谈起麦肯锡，大家第一反应想到的就是“人才”。
确实，麦肯锡是一家人才密集型的公司。毕竟他售卖的“产品”就是咨询服务。这都是需要很多高智商大脑碰在一起才诞生的。全球几乎所有500强企业，还有像哈佛商学院，乃至各国政府，都会聘请麦肯锡人来给他们出谋划策。
但最佩服麦肯锡的还有一个原因，那就是：几乎所有从麦肯锡“毕业”的人，都会降落到世界各地的顶级企业里面做高管。这个比例之高，真的吓死人。说麦肯锡是职业经理人的黄埔军校一点也不过分。
为什么麦肯锡人可以成为各个领域的领导者呢？
这跟麦肯锡的人才战略非常有关系。
他们从招聘的那一刻开始，就专注于招募Global leader，也就是全球化领导者。以及进了公司之后他们的培训体系，也是非常的注重领导力的培养。
可以说，领导力就是麦肯锡人才的核心。
那么，究竟麦肯锡人眼里，什么是领导力呢？他们是如何定义领导力，如何识别一个人有没有领导力，以及如何培养和强化一个人的领导力的呢？
今天这篇文章就是为你回答这一系列的问题。
观点都是不破不立的。
在介绍麦肯锡对领导力的观点和看法之前，让我们先破除目前被人们所广泛接受的几个观点：
（1）一个团队只需要一个人有领导力？
（2）领导力是凡事亲力亲为？
（3）领导力是协调和谐关系？
（4）领导力是一种头衔？
（1）一个团队只需要一个人有领导力？
先说第一个观点。这也是很多人脑海里的想法。
他们认为，一山不容二虎，一个团队只需要有一个人有领导力就行了。假如有领导力的人太多，就像一艘船有多个船长，这艘船会充满吵架和杂音而迷失了前进方向。
事实上并非如此。
我们之所以认为他们会吵架，是因为预先假设了每个船长都是一个固执己见的人。一个只会坚持自己想法的人，他可能有这个话语权，但他并没有体现领导力。
一个有领导力的船长，他所思考的问题是：“如何才能以最有效的方式抵达目的地？”。当他带着这个问题的时候，他势必会在讨论中听取不同人的声音，寻找一个更符合现实的答案。
“符合现实的答案”要比“我自己持有的观点”要更有价值。有领导力的人都是以成果为导向的，而不会拘泥于这个观点从谁的嘴巴里说出来，更不会认为自己的观点就是正确无疑。
但是，在中国，很多人都是怕领导的。
每次开会讨论，领导所发表的观点，都会自然而然地成为了会议的最终结论。因为没有人愿意提出反对意见。大家心底里都把“领导的观点”等同于“正确的观点”了。所以大家习惯了“等待指令”。
这会导致两个不好的可能结果。
第一个可能是这个领导就逐渐自我膨胀或者自以为是了，采取一言堂的领导风格，凡事必须由他自己说了算，其他人的意见一概不听，最终很可能铸成大错。
第二个可能是这个领导对自己的影响力感到很顾虑，那么他就会变得非常慎言慎行，也不敢随便发表自己的观点，最终降低了整个团队的执行效率。
这都是“一个团队只需要一个人有领导力”所导致的不好结果。
其实人人都需要有领导力。人人都可以扮演“老板”的角色，去思考究竟如何行动才能够给整个团队带来实质性帮助。这样一来，从上到下的层级结构才能得以优化，变成一种更加扁平化、更加敏捷的团队结构。
（2）领导力是凡事亲力亲为？
很多人很害怕成为一个领导。主要原因是他们认为领导是一个打杂的角色。无论大事小事都必须亲力亲为，就像一个管事婆一样。
事实上，真正的领导者必须是一个学会抓大放小的人。
他不可能是一个全能的神，什么都要他来做。反之，他是懂得去安排不同的人去做不同的事情，实现团队资源利用效率的最大化。
这一点比较好懂，就不展开了。
（3）领导力是协调关系和谐？
很多人也会认为，一个领导者是一个协调者，但凡不同人发生了利益冲突，领导就要站出来协调组织的关系，达到息事宁人的效果。事实上，这对领导者的角色是把握不准的。
主要区别在于，协调者以关系和谐为主，领导者以成果为主。
换言之，在真正的领导者看来，成果比关系和谐要来得更重要一些。
只会注重关系和谐而没有任何实质性成果的人，算不上是一个领导者。
中国人是很注重多一事不如少一事的，也过分强调了和谐的重要性，所以往往导致我们的领导力会显现的不足。
打个比方
假设有一天，猫爷和朋友们去创业了，就去街边摆摊卖煎饼果子。
如果大家说希望煎饼果子里加满辣椒，尽管猫爷觉得这样不符合市场口味，但为了注重团队关系和谐，我可能不会提任何异议。因为我只是希望跟朋友开开心心，体验生活，那我只需要遵循大家的看法，开心就好。
但如果我希望能实现利润最大化，那我就要用到领导力了，首先跟大家一起讨论什么样的口味最符合顾客需求，调查附近的竞争情况，思考如何控制成本，等等。
（4）领导力是一种头衔？
这个观念也非常普遍。
大家总爱在简历上给自己挂了很多头衔，什么学生会主席，社团负责人，部长等等，以为这样就能彰显自己的领导力。
说实话，这样想真的挺幼稚的。
因为几乎所有人都知道，很多时候，头衔就只不过是头衔。不少人都只是空有头衔，而从未做过什么实质性的工作。
哪怕放到企业或体制内，有些人在科长级别或经理级别，也不能说他们就是很有领导力，有时候可能只不过他们到了要当科长或经理的年纪罢了。
既然人人都需要有领导力，但领导力又不是人们常以为的事必躬亲、关系和谐、头衔名号这些上面，那真正的领导力是什么呢？
你们可以先思考下。
我来概括的话，就是这么一句话：
真正的领导力，是一种以成果为导向的思考与执行
这句话该怎么理解呢？
最核心的，就是成果二字。没有以成果为导向的领导，都是耍流氓。
我们常常会把“我是一个善于思考的人”挂在嘴边。
但善于思考肯定不是说说而已的。
在校招的季节，不管是去咨询行业还是去BAT大厂，几乎每个应聘者都面对过小组讨论或者做案例分析。
其实这个环节就很能体现一个人的思考力。
有些人为了这些案例分析，而做了大量练习和准备。这在面试官眼里，这一切都是一清二楚的。因为你套用各种分析框架的痕迹非常明显。
你觉得面试官会怎么想？
他们会觉得：嗯，这个人确实做了很多功课和准备；但是，他似乎过于依赖知识和技巧，而胜于思考。说白了，就是不爱动脑子。
没想到吧。
什么是思考技巧？
这些你肯定比我都懂，例如，MECE的金字塔原理、逻辑树分析法、杜邦分析法等等。
但过分注重思考技巧的人，反而体现不出他的思考力。
所谓的思考力，是一种思考意愿和思考体力的综合体现。
什么是思考意愿？
当你面对一个问题时，不管它是来自什么领域，你如果都怀有一种热情和自信，那你就体现了你的思考意愿。很多真正爱思考的人，都不是逢场作戏，在面试时表演式地给面试官作秀，而是在日常生活中都保持着思考者的状态，甚至是针对某一个问题思考了若干年。
那什么是思考体力？
顾名思义，那就是你能聚集注意力去思考问题的持久力。有些人可能讨论一两个小时就吃不消了，开始注意力涣散，无精打采，这些人的思考体力就比较弱。思考体力比较弱的人，可能就无法胜任像咨询这种高强度的思考性工作了。
唯有同时拥有良好的思考意愿和思考体力的人，我才会称之为有思考力的人。
光有思考力还不够，麦肯锡人需要的是一种以成果为导向的思考力。
当你在以成果为导向地思考时，大体来说，你是在思考：
如果我要取得成果，我可以怎么做？可以利用哪些资源？
当你持有这种思考方式时，你就会珍惜身边的资源，甚至是利用你的上司和老板来实现你的工作。你不再是被动地等待事情的发生，你是在主动地让事情发生。
更抽象地说，你不是在应对变化，你是在引起变化。
因为应对变化是外部的，是被动的；而引起变化是内部的，是主动的。
以成果为导向的执行力，其实是非常需要勇气的。
猫爷概括为以下四点：
（1）敢于设定远大的目标
唯有远大的目标，才能激励大家在困境中前行。
而有领导力的人，都是会善于设定目标的。他们不会等待别人为他们设定目标。
有很多人虽然有目标，但目标感特别低。他们可能会希望申请上好学校，或拿到名企的offer。有时候，他们是如此强烈地渴望，以至于把去某某学校或某某企业当做了人生终极目标。这种申请者，基本上十个有九个会挂。不管那个学校再好、企业再好，这种目标都是很短视的，缺乏大局观。
而且，真正有价值的目标，也是围绕着成果来展开的。
（2）敢为人先
就像马拉松比赛里，其实跑第一的人都非常的费力。因为他要面临着风阻。而他身后尾随的人，则要轻松很多。所以有时候有的选手策略，就是战略性地找一个人在前面带路，帮助真正有潜力冲冠军的人开路。
在马拉松比赛里，跑在前头是很累的，在企业经营管理中，做第一也很费力。
譬如在会议讨论中，第一个发言的人，往往很容易得出错误的结论，因为准备时间不够等原因。而其他人就可以根据第一个人的发言来调整自己的观点。
有领导力的人都要敢于做第一个吃螃蟹的人。
有时候不得不要去身先士卒。要自告奋勇说“我来做”。在讨论时率先发言。敢于提出异议。承担更多压，风险和责任。
（3）敢于做决定
领导不是讨论的人，也不是分析的人，而是做决定的人。
有很多人拥有优秀的分析能力和思考能力，却无法做出任何决定。
他们或者以信息或数据不足无法判断为由，迟迟无法做出决定。于是不停开会和讨论。这种人并没有领导力。
真正的领导力，体现在没有充足信息和足够时间的时候，在需要作出决定时作出决定。或者知道在什么时候该打断讨论，作出决定。
当然，信息不足而作出决定是伴随风险的，而承担这种风险也是领导者的责任。
很多人之所以无法做决定，是因为害怕承担责任。因为做了决定，就意味着要对结果负责。
不过，如果信息真的充足，那也不需要领导了，任何人都可以做出决定了。
（4）敢于表达己见
中国人喜欢沉默，开会时选择沉默。
大家总会觉得，不用我说他们也会明白的。
“如果有两个完全一样的人，那么其中一个就是多余的”。
同质化的团队，所取得的成果也是有限的。
而当你不表态时，那你就是促使了团队的同质化。
你如果有不同的想法，就应该向团队提出来，正因为每个人拥有不同的感受性和思考方式，所以有不同的观点是非常正常的。哪怕你发言很幼稚，也可能刺激其他人的思考，带来方向上的改变。
你表达自己的观点，可能不会有实质性帮助。但你要是沉默，就绝对不能带来任何成果。
所幸的是，领导力是可以后天培养的。
猫爷给你准备了一个非常简洁的自问清单。你可以时常拿出来问问自己。
按着这个方法来联系，时间久了，你也会慢慢从内到外地体现你的领导力。
这个清单非常简单，就是四个问题：
（1）我创造了什么价值？
（2）我如何才能提高生产率？
（3）对于这件事，我的观点是什么？
（4）如何利用周围的资源来取得成果？
今天的文章先写到这儿，猫爷希望你可以取得成功~加油
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