老板必修课：分权，臣服和授权
【老潘说】常言道，管理是门科学，但更是一门艺术。典型如房企集团化组织中，总部与区域集分权、组织上级与下级的授权，更是一种动态的、制衡的、平衡的、边界的艺术。老潘更强调，在企业成长中，权力的动态收放间，就是一种人性人心拿捏的艺术！
一谈分权，即组织设计不能仅仅考虑专业化分工，提速提效，还需要讲究组织之间制衡、监督关系。坏的机制会让好人变成一个坏人，好的机制会让坏人知难而退。组织分权在房地产组织中也很多，比如房企成本、采购、工程就是相互制约、形成监督的铁三角，又比如个人分权也有一些著名的管理定律，具体忘记名字了，大意是说一个组织中，一个领导骨干最好配备两名以上比如A与B，因为如果仅仅配置一个骨干比如A，骨干就会想方设法针对领导，最终力求将领导取而代之，而两个骨干A和B，往往骨干个人的权力与进取，往往就会发生在A与B中，而此刻领导反而坐上观虎斗，自己反而相对中长期安全。
二谈臣服，首先，《基业长青》一书强调，宗教般的企业文化是老板组织管理的最高境界，这是精神层面实现让员工最高的臣服，认同和内在驱动力；其次，什么组织为强，即上下同心、上下同欲的组织最强，其三，臣服在组织内部也很重要。比如在竞争中形成的臣服关系，就对组织的内耗减少，对组织的战斗力，上下同心就非常重要，打出来的资历、威望往往更珍贵。以房企空降兵为例，大多空降兵都会内心深处觉得自己很厉害，毕竟是空降兵嘛。比如行业众所周知的龙湖有中海帮一说，旭辉有绿地、万科帮一说，其实，帮派一说，这太夸张了，但不可否的是，一个组织圈子文化是客观存在的，比如一个大学的，同样的前公司……企业要做的空降兵高手之间的融合和臣服，而不能内耗损耗大于“竞争红利”。所以真正空降兵与空降兵，空降兵与老兵之间的融合，核心靠的不是指令和老板的劝和，而是这样的组织经过战斗中的磨合，在发展中自然形成领导核心，往往最后才形成融合后的新型企业文化和组织战斗力。这就好比管理学中的磨合效应。即新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合！
三谈授权，即集分权的问题，授权肯定是辩证的看，更多是一种平衡，也需要动态调整，比如辩证来看，不授权就会累死自己，授权过多就是自己被空心化，很多当下属的不明白上司为什么不授权自己，到离职都没明白：是因为你没有臣服到让上司放心。当然，授权不能为了授权而授权，必须企业内部业务和管理有一套标准化的流程、机制和管理的前提下才能按需授权。
而授权从动态调整来说，房企大到一定程度，市场更难做时，向一线授权往往更能激发组织活力，这一点对比来看，恒大万达来看是总部集权化，万科碧桂园侧重分权到各大区域，华为也强调让一线听得到炮火的人去指挥战斗，老潘以为，千亿房企有的集权，有的分权，一方面更老板认知和管理偏好有关，另一方面核心要站在行业背景去看。
老潘的理解是，在早期地产行业好做的时候，集团集权比分权模式更好，这个时候就是战略清晰，即高杠杆，高周转，产品标准化，管理标准化，集权就能大干特干，效率最大化，典型的效率时代，这时总部集权是相对最好的管控和运营模式。
但在行业进入下半场，市场环境更恶劣了，效率不是关键，创新和差异化才是王道，而且中国楼市不同区域，不同城市楼市行情特征都高度分化，调控政策都在侧重“一城一策”。所以这个时候如果总部依旧过度集权、过度标准化而忽略和不发挥一线的头脑，创造力、灵活性，往往会出现大问题，在一线快速变化和分化差异化的时代，总部，一则不是万能的，二则总部精力也是有限的，此刻总部集权可能就得重新思考了 。
所以地产下半场权力下沉，分权到一线，鼓励一线创新，打造一线高素质的经营性人才，创新性人才，在地产下半场尤为重要和紧迫！而类似碧桂园这几年的快速冲刺，正是同心同享，合伙人机制激发一线活力，最终带来碧桂园上下同心，上下同欲，所以才换来碧桂园迅速的3000亿，以及未来更大的可能。
周末老潘推荐一篇短文，文章短小精悍，也没有从科学机制去谈管理科学，更多是直面真实的人性和人心，推荐地产中高层参考思考！
文\程时旭
组织治理很复杂，这里只说其中的三个核心点：分权、臣服和授权。
分权为什么重要？
古代皇帝定下的规矩文武不相交，就是这个原理。
将军不能掌管钱粮，掌管钱粮的将军不造反也会被下属们推到火坑上烤。对现代公司来说，研发和销售就是文臣和武将啊，一般分开为两条线。
所以大型组织会设置很多的全球垂直管理部门，比如研发、法务、合规审计、HR、财务、市场和PR等，就是为了防止组织失控，把权力分散。
这样设置，同时这会降低组织效率，也是部门墙的由来。所以组织内为了业务线畅通，会设置很多个职位，来协调各部门之间的运作，或通过系统来强制打通各部门间的流程。
建立“臣服关系”
组织治理的第二个要点是建立“臣服关系”。
这是很多组织壮大的原因，也是很多组织到一定程度分崩离析的根源。组织内构成强连接关系，执行业务和战斗任务，是需要上下级之间、各部门之间强力协作的。
组织之间缺乏强有力的协调，会出现国民党军队在内战中的混乱局面，比如导致74师覆灭的孟良崮战役，军头之间各打各的算盘。要害就是组织内的臣服，服从命令，统一军令的执行。
很多组织发展过快，各部门和上级都是挖来的牛人，相互之间互不服气。这样的组织需要经过战斗磨合，在发展中自然形成领导核心。最后才形成组织能力。
组织能力就是部门之间协调有序，上下级之间服从命令，下级发自内心的拥戴上司，上司无条件的支持下属工作，形成将帅同心、上下同欲的关系。这样的组织才会有强大的战斗力和执行力。
有了臣服，上级才会无条件的支持下属
组织治理的第三个核心关键点是：授权。
有了分权，才有授权；有了臣服，上级才会无条件的支持下属。
很多人不明白授权的道理，经常不授权，不授权就会累死自己；同时很多当下属的不明白上司为什么不授权自己，到离职都没明白：是因为你没有臣服到让上司放心。
当然，也有很多能力太强的下属，无论怎么臣服，也不会让老板放心授权，比如韩信。
如果是这种，趁早创业。你为什么得不到别人信任，呵呵，因为你太牛逼了。
最后
有个房地产界的大事要告诉你
2017年地产界壹号会议
1月7日，北京
等你来
让我们一起聆听地产未来的声音
你应该能够找到一些答案或是启发