商业地产招商困境
出现招商难的问题不能完全说是因为商家少，而是项目没有针对性，对商家的把握没有那么准，所以招商只有从商家的角度考虑问题，才可以更有针对性一些，成功率也会更高一些。
招什么样的商家进店，看起来是招商工作，实际上的核心问题还包括购物中心的基本定位，因为每一种定位会针对不同的商家，比如设计思想、经营理念，另外就是现在还有不少项目仍然是不管张三李四，谁给的租金高就请谁进，虽然现在这样做的变得很少了，大部分商业地产项目都有完整的商业和品牌规划。招什么商家进店决定着购物中心以后卖什么，怎么卖，卖给谁的问题。
商业地产行业经过这几年的高度发展，前几年流行的产权式商铺模式在实践中几乎是全军覆没，鲜有成功案例，靠出售套现的路子走不通了，所以对于很多大型商业物业，只有依赖出租来实现价值，或者等大资本来收购。但即便大资本进入，也需要开发商成功招商并正常经营。招商难，是摆在很多开发商面前的一道难题，是一道无法绕过去的坎儿。
分析开发商陷入招商困境的原因，主要包括以下几个层面：
① 供求关系失衡：
商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。消费市场的近几年增长幅度在13％左右，消费占GDP的比重只有不到40％，与发达国家消费占GDP70％以上的格局相去甚远，说明中国的老百姓的消费能力目前还是很有限的，而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担，社会保障体系的不完善都对消费的增长起抑制作用，在消费市场的增幅在13％这样的水平增长的同时，近几年商业地产投资的增幅却都在24％左右，商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，供求关系已经失衡，造成闲置是必然的结局。当然这种失衡主要是结构性的失衡，它表现为一方面大量商业物业闲置，一方面大量商家无法找到适合开店的经营场所，二者之间的矛盾非常尖锐。
② 没有市场定位或市场定位不当：
商业地产的市场定位要解决在什么样的地段针对什么样的客群为什么样的商家提供一个怎样的经营场所的问题。这个定位的外部基础是对商圈的详细的市场调查。但现在我们很多开发商基本不做任何专业的市场调查就盲目的拍脑门决策上马商业地产项目，动不动就是几十万平米的超大项目，在上项目的时候就根本没深入思考过开发完的项目准备租给谁，往往是房子盖好了才考虑招商的事，这样的项目陷入闲置状态实在是太正常了。
③ 业态组合不合理或不切实际：很多开发商对商业领域的运作规律缺乏足够的认识，并不清楚大型商业企业在选址扩张时要考虑的条件，做业态规划的时候完全是凭自己的一厢情愿，而不是下游商家的意愿，很多开发商甚至是委托纯粹搞建筑设计的设计院来做商业规划，这样的机构往往只了解建筑技术，但不了解商业的运作规律，单纯的从建筑设计技术角度做出来的业态组合往往是脱离实际的，不具备可操作性。
④ 建筑结构设计上的不合理：
合理的设计流程应该是先做商业规划再做建筑设计，根据不同的业态对建筑结构在设计上的不同的要求做建筑设计，比如一般超市净高至少4米，仓储式卖场要9米、电影院的要求净高要在10米以上、餐饮要有烟道、网吧要两个安全通道、五金建材家居要求载荷达4吨、普通的超市和书店1吨等等，每个业态都有差异。但我们在现实中却经常看到在这些硬环节上的疏漏，有一家开发商盖了4层的商业物业，一共有5000平米，准备租给超市，超市来了发现层高只有3.5米，而超市至少也要4米,.结果没办法做,只能长期闲置；而有些高档公寓的底商层高就是按普通民宅高度2.8米设计的，连吊顶装修都没法做；还有的商铺开间3米多进深却有20米，不知这样的底商谁会要；还有的底商中间有很多柱子很难进行卖场设计等等，不一而足。这些建筑结构设计上的硬伤是很难通过其它方式补救的，要么炸掉，要么闲置。
⑤ 租金的障碍：
很多时候，一套底商地段也合适，建筑机构以及配套设施也没问题，但还是无法达成交易，原因卡在租金上。租金是开发商的收益来源，但却是商家的成本。房地产行业属于带有垄断特征的行业，开发商赚钱是以千万以亿为单位的，习惯了攫取暴利，但商业服务业属于充分竞争行业，商家要靠消费者买单，商家赚的都是辛苦钱，在市场消费有限的情况下，商家能承受的租金是有底线的，当租金成本超过商家承受的底线的时候，商家就会拒绝进入或者撤租。目前，很多开发商对租金的期望值过高，远远超过市场平均水平，也远远超出绝大多数业态能承受的底线，这时市场就会用物业的闲置来报复不合理的租金要求。
⑥ 招商环节工作存在大量认识和操作上的误区：
人的行为是受认知支配的，目前，开发商对商业地产招商在认知上的误区包括：市场定位过程中追求高档次；业态组合越全越好；主力店一定要选国际大品牌或者新品牌；先把房子盖好再说，招商后面慢慢谈或者是另外一个极端：招商工作越早越好；一定要把房子租给出价最高条件最优的客户；不管别人的租金是多少，我就这个价格；签的合同租期越长越好；招商就得靠忽悠；只要招商成功就万事大吉了等等，有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。
⑦ 缺少明确有效的招商策略：
商业地产招商是一件专业性很强的工作，它客观上要求必须要有有效的招商策略。对于商业地产招商的全局工作而言，招商策略就是整个招商工作的纲，没有了这个纲，招商这个网就是没用的破网，必然是什么鱼都不可能抓到的。有效的招商策略的制订，又依赖于前期规划时制订了有效合理的商业规划。而目前的现实是，开发商对前期规划的商业规划普遍重视不够，没有有效合理的商业规划，招商策略的制订就成了无源之水。
⑧ 缺少优秀的招商人才和招商管理人才：
商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。“二十一世纪什么最缺？人才。”这句电影《天下无贼》的对白用在此处是再合适不过了。
⑨ 缺少在招商环节的执行力：
没有有效合理的商业规划，没有有效的招商策略，没有招商管理人才，没有招商专业人才，这些东西都没有的时候，没有招商环节的执行力就是必然的结果。近几年一本叫《执行》的管理书籍很流行，这正迎合了很多不知战略为何物的管理者的胃口，他们觉得公司的战略没有问题，都是执行环节出了问题。战略与执行，战略强调的是做对的事情，执行强调的是把事做对。就现实的商业地产招商而言，绝大多数情况下执行不利的根本原因恰恰是缺少好的招商策略，而不是缺少好的执行。
⑩ 缺少专业的商业运营管理团队：
商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。
以上对开发商在商业地产招商遇到困境的成因做了简单总结。下面对招商过程中一些策略导致招商困难做一些分析：
一、忽视主力店招商。
1.认为主力店的招商不重要。
在国內很多中小城市，因为商业地产开发依然处在初期，所以市场竞争并不是很激烈，另外，主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢，这些宏观及微观、主观及客观的因素，导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力店的招商。既然当地市场很活跃，商铺也不愁卖，何必还要着急主力店招商呢?
这是忽视主力店招商的最常见的失误。最直接的表现是不少开发商开发的购物中心，超市大卖场根本进不去，甚至百货店都进不去。超市大卖场对于面宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化，只要有一项不满足，就无法进驻;百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻，但依然有不少购物中心项目的进深太浅，百货根本无法进驻。
2.主力店的招商被人为滞后。
忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞后。一些以房地产开发为主业的开发商的职业经理人，不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力，所以根本不考虑今后经营的问题，先快速开发并快速销售，按照房地产传统的套路实现开发和资金回收的目标，把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。项目已经完全结构封顶，按照对投资者的承诺，离开业不到半年时间，但整个10万平方米的购物中心还没有招进任何主力店。
二、只关注主力店招商。
和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是“只关注主力店招商”，“只关注主力店招商”指购物中心开发商关注主力店的招商，但轻视其他招商。
万达的“订单模式”是关注主力店招商的典范，但万达广场一代店就是一层销售店铺没有采取统一招商，自然是轻视了其他招商。解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉，其实只是万里长征第一步，如果能够既解决主力店的招商，又能够专业、科学地解决其他招商，无疑是锦上添花。从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动，可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商，也一定是一个善于修正的企业。
三、误判主力店商家价值。
对于购物中心项目招商来说，主力店招商的重要性应该不再需要解释，但从国内购物中心主力店招商的情况看，如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。
购物中心主力店商家价值的误判有两个方面，既价值高估和价值低估。如果是价值高估，那么主力商家会获得极大的利益；如果是价值低估，那么与主力商家的合作会出现问题。
1.主力店商家价值高估。
对主力店商家的价值高估，指开发商或者政府过高估计主力商的价值，从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候，有些地方政府出于招商引资的目的，甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情況下，主力店商家的收益会更高。另外，一些国內开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的，所以在与主力店商家谈判租金时，过高估计主力店商家的品牌价值，从而导致主力店的租金过低，导致一般商铺租金压力很大。总体来讲，主力店商家价值高估对项目是不利的。
避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。目前，对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很多。长期来看，这种选择余地会更大。所以，只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择，并保证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家，应该能达到合理地对主力店商家进行价值评估的目的。高估主力商家价值还会有一个后果，那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置，但购物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都给了主力商家，那开发商的利益又如何保证呢?
2.主力店商家价值低估。
对主力店商家价值的评估需要合理，高估显然存在问题，低估当然也有问题。客观讲，低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上，而是更多地发生在国内主力店身上；不太容易发生在百货及超市大卖场身上，而是更多地发生在投资合作招商上。对于国内主力商家价值的低估问题，建议开发商调整思想，不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题，如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力，那么改变这种短视思维的可能性就会大大加强。
四、招商时机把握失误。
不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作，这种饥不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。
招商时机把握失误的案例很多。比如，开发商拿了土地，就找沃尔玛或家乐福等，并且放言只要他们进来，一切都好办，可以按照他们的要求进行开发。也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家，主力商会担心，这样的开发商、这样的团队能把项目建设起来吗?还有的开发商不踏踏实实进行项目的策划、规划，到处找人帮助牵线招商，甚至有些中间人要价令人瞠目结舌，国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……
这些购物中心项目的共性问题是招商时机把握不当。前面已经就招商的条件进行了分析，主力商的招商需要完成项目基本的决策，其他商家的招商需要完成商业规划等工作。这些准备工作完成得越好，越有利于谈判的推进、租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴，又是竞争对手。
五、招商节奏失误。
招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值：开发前期招商顺利完成，后面的招商会借势高效率推进，这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值推动成果。
商业社会、市场经济中的一条共性规律就是“顺势而为”、“借势而动”。对于购物中心招商来说，“势”体现的就是小商业对大商业的依赖，小商家对大商家的依赖；对于招商推进来说，就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商，否则招商效率会很低下。
一些购物中心的招商显然是节奏混乱：招商团队为了满足业绩的需要，跑了半年的餐饮招商，意向是有，但不能解决项目的紧要需求；招商团队的资源和能力有限，所以招商团队完全按照自己资源的情況安排招商，这也必然导致招商节奏的失误……
招商节奏一旦混乱，极有可能是无效招商。前面我们已经反复强调，购物中心定位的形成不是开发商说了算，也不是顾问公司说了算，而是由在整个购物中心20％。30％面积的品牌商家决定的。这些满足项目消费市场定位需求的品牌进驻购物中心，并且形成20％~30％的规模，，那么开业后就可形成相应档次的购物中心。北京的恒基中心就是这样的例子，之所以近10年依然没有取得经营的成功，可能有几个层面的原因：项目的目标市场选择不准确；目标市场选择准确，但需要解决的符合项目定位的20％~30％品牌没有确定，或者有确定的目标市场，但招商没有解决他们的进驻问题。
总结看，控制购物中心招商节奏的核心在于：首先要解决针对项目目标消费市场需求的20％．30％品牌商家的招商，其他招商问题自然可以顺利地解决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益，还可以控制招商的节奏。
六、招商政策失误。
购物中心的招商政策在前面也已经作了分析说明。招商政策的失误主要体现在针对不同类型、不同品牌的商家，招商政策没有体现出针对各种业态行业特性的差别。
购物中心里面的业态很多，每种业态的发展背景、发展模式都不同，如果按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商，相信中餐厅很难承受；如果按照休闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商，电影院线一定无法进驻。鉴于此，在制定购物中心招商政策的时候，需要在招商政策上有所区别。
七、招商洽谈失误。
购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多，而且业态也很多，加上商家熟悉度、行业跨度很大，所以很容易因为各种各样的问题导致失误。
招商洽谈失误的案例很多。最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中，开发商就发生这样的失误：在我公司和商家以及开发商半年前开始接触的时候，开发商进行了报价，报价和商家的预算有比较大的距离，但因为商家有经验，所以招商洽谈一直断断续续地进行。经过半年时间，开发商的租金报价降了下来，到了双方可以签约的地步。在这时，商家董事会成员对开发商的价格提出质疑，报价和成交价为什么要有这么大的租金差距?说明水分很大，开发商合作诚意不够，这些变化令商家的决策延缓。从这个案例说明，双方在招商洽谈的时候，报价方式也会影响双方可能的合作。如果开发商理性地看待商家的品牌价值，并且在招商政策上采取科学的态度，那么开发商初期报价不会那么高，双方的谈判一定不会拖那么长时间；久拖的话，出现各种各样的变数就不奇怪了。
还有，购物中心招商面临着激烈的竞争，所以招商的推进在保证利益的前提下一定要紧锣密鼓，否则会前功尽弃。北京三环沿线是众多国际主力商开店选址的重要区域，同时这样的区域中竞争项目很多。有一个项目与某国际主力商起初谈得比较顺利，但一些技术问题始终没有及时得到解决。过了一个月的时间，周边其他项目推出，鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好，于是国际主力商家改变谈判对象，并最终和其他项目达成合作。通常，商家会同时和多个项目进行招商洽谈，就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候，也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。
招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因可能包括：招商团队对项目的理解错误；招商团队在进行招商的时候，根本没有规范化的招商文件；招商期间的沟通不专业等。
八、招商 2/8 原理把握失误。
那么购物中心招商中应用2/8价值原理又会有什么失误呢?
1.对招商2/8价值原理缺乏认识
现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业，对于购物中心招商的理解还比较传统，认为就是品类招商。将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商，以招满为目的，而不是以招满20％一30％的品牌商家为目的。
2.分不清哪些是20％~30％的品牌商家
要有能力在众多品牌中分出品牌的等级，并能够按照项目的定位进行选择。国际一线品牌的等级划分很清楚，国际主力商的定位也比较清楚，但是目前中国购物中心市场正在成长，相应的品牌商家也在成长的过程中，这就要求招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。
3.招不进20％~30％的品牌商家
经过专业化的调查、分析和研究，确定好20％~30％的品牌商家范围，招商目标就会清晰，下面的工作就是招商执行。如果购物中心的招商团队没有办法顺利招进20％~30％的品牌商家，那么问题要么出在招商执行能力上，要么说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完成购物中心招商的关键环节。
招商人员：普遍存在的不足以及解决方法
（一）普遍存在的10大问题
①项目介绍不详实
原因：对项目不熟悉；对竞争项目不了解；迷信自己的个人魅力，这种情况特别见于年轻女性员工。
解决办法：认真学习项目公开招商以前的招商讲习，确实了解及熟读所有资料；多讲多练，不断修正自己的措辞；随时请教老员工和部门主管；端正招商观念，明确让客户认可自己所定尺度，明确商铺招商最终目的。
②未做客户追踪
原因：现场繁忙，没有空闲；自以为客户追踪效果不大；招商人员之间协调不够，害怕重复追踪同一客户。
解决办法：每日设立规定时间，建立客户档案，并按成交的可能性分门别类；依照列出的客户名单，大家协调主动追踪；电话追踪或人员拜访，都应事先想好理由和措辞，以避免客户生厌；每日追踪，记录在案，分析客户考虑的因素，并且及时汇报现场经理，相互探讨说服的办法；尽量避免电话游说，最好能邀请来现场，可以充分借用各种道具，以提高成交概率
③任意答应客户要求
④不善运用现场道具
⑤对奖金制度不满
⑥客户喜欢却迟迟不决定
⑦客户下定金后迟迟不来签订合同
⑧退定或退房
⑨一铺二租
⑩合同范本填写错误
（二）导致招商失败的11大症状
症状如下：
①意向客户数量不足；②意向客户质量不佳；
③后期阶段跟进不足；④一棵树上渐进吊死；
⑤五力模型执行缺失；⑥方法不坚持不创新；
⑦抽风式招商要不得；⑧城市太穷没有市场；
⑨决心失败决定失败；⑩急于成功导致失败；
11、企业层面的基本功不扎实。
俗话说得好：“对症下药才能药到病除”。招商失败一定是多种原因的集合，客观分析出失败的具体原因，才能有针对性地找到有效的方法。首先，把存在的不足和问题列出来，招商就已经成功了一半。若没有针对性地去解决问题，盲目招商则永远是事倍功半。因此，了解招商失败的主要症状非常有助于招商工作的调整和实施。
3、如何克服以下招商常见问题？
问题1：在招商过程中往往会有冷场的情况，广告做出去了许多，但是打电话和来看店铺的人却寥寥无几？这种情况我们招商部门该如何面对？
对策：首先是招商人员从自身找原因。想想自己是不是把广告发出去后就一直坐在招商部等客户来电来访，我们能做的是一定要走出去接触客户，同时吸收他们的经验，只有在和客户面对面的交流时你才能知道他们的要求是什么，知道他们理想中的价位又是什么，在交流过程中你也可以听一下他们意见，建议应该经营什么东西，这样在不知不觉中客户的意见会对你起一些参考性的作用，也许使你在工作中少走很多弯路。
问题2：招商合同是由招商方制定的，政策上或许会偏向招商方，这样客户在签合同的过程中就容易挑字眼，如果谈不好可能以前的努力全白费，因此招商方对合同的解释非常重要，那么如何解释？
对策：首先要吃透合同，包括补充协议、管理协议等都要吃透，要做到客户问什么都能很透彻地回答，有些新职员没有经验，对合同研究得也不深刻，因此在面对客户提问的时候就有些手足无措，不能很好地解答客户的问题，这样客户在心理上就有一种感觉，觉得合同不平等，从而不想签，那工作就前功尽弃了。只有熟悉商业的操作方法，分析得有条有理，他才会对你感兴趣，双方有了信任感才会有合作的可能。
问题3：如何定租金才恰当？如何立约才能发挥出合同的激励功能？
对策：比起定额租金，百分比租金更能强化双方'利益同享、风险共担'的共同体意识。'定额累退'（商户达到一定营业额后，开发商降低抽成百分比），则比固定比率更能激励商户进一步搞好经营。再如，给带动力强的承租大户以财产保险、减免杂费等赠与，变相降租，这都是有效招商举措。
以商品服务结构为例，可以用优先、优惠等条件引导商家，来帮助购物中心完善业态业种。如购物中心招标新项目，在同等条件下，对入驻两年以上的商户给予优先中标，最初两年的租金还可优惠20%。
提高承租商的服务水准，同样可以租约来引导，如把购物中心的《服务规范》和商家各自的《服务标准》都作为合同附件。
问题4：主力店品牌评估，牌子越大越好吗？
对策：应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入误区。
在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。
商业地产出现招商难，绝大多数问题都不是在招商环节本身形成的，而是在前期规划阶段就已经埋下了种子，当开发商遇到招商困境的时候，只不过是这之前各种问题不断积累的最后结果而已。现实是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才考虑如何摆脱招商难的困境，在招商环节上出了问题，就采取头疼医头脚疼医脚的策略，只解决表面问题，比如喜欢延用做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘木求鱼，不解决实际问题。
人无远虑必有近忧，解决招商环节困境的钥匙，其实在招商之外。要想彻底解决招商的困境，功夫应该下在招商之外。