听前阿里高管卫哲分享企业的组织、文化、战略（下）

朋友们，你们好！我是爱思考的Sharing先生。前几日看到大佬的分享，自觉很有收获，今天再同大家一起学习，这篇是下篇。想要更清楚的知道文章结构，请看下图。

本文框架

前面已经分享过组织，今天分享文化和战略。

二、文化

合伙人制度

（1）、票决制，也就是在合伙人会议上，即使我们的股份占比不一样，但是只要我们都是合伙人，那么我们就都是一人一票。或者即使不是，那么我们在最开始也要讲清楚创始人有2票，或者创始人的票带否决权，都应该说清楚，避免日后的麻烦。

（2）、公司法制的表现：创始人和CEO也得服从于流程和制度，制度错了那么就讨论如何修改，新制度出来之前还是按原有制度执行。法制再厚的规章制度也不行，所谓道高一尺魔高一丈，因此还需要德治来辅助。

（3）公司立法要体现文化、价值观，精简、避免复杂。流程要素，要三不要四，最多审批四级，流程太多基本都是没有拒绝的，那么出事都是两头承担，那么中间那么多流程有什么用？不是规章制度越厚公司的管理越好。

（4）如果定出来的制度是没有办法监督的，那么就是愚蠢的。例如阿里巴巴的加班餐制度。最开始加班是员工打卡方式，那具体加10分算不算加班，还需要投入资源去统计，最后干脆取消统计了，让员工自觉。相互之间要取得信任，需要强势的一方要先做出让步。

衡量，如果你不能衡量也就不能做管理

西医特点就是刚毕业就能够判断疾病如何，但是中医的望闻问切需要长时间的经验积累。因此当公司大了，需要靠西医的诊断，公司如何设置KPI，这些就是公司的衡量体系。但是西医治标不治本，例如肚子痛可能是很多因素引起的，如吃止痛药就是治标不治本。很多公司对销售降低的做法就是促销、打价格战，西医的做法。治疗上中医更加有效果，诊断要用西方的。

自测

你们公司的文化价值观是什么，有没有落到规章上来执行，有没有考核？

自测方法，高管坐在一起把最喜欢的现象和最不喜欢的现象罗列出来就是文化价值观的原型。

三、成战略

类型

（1）用户驱动型战略（因为看见，所有相信）

自下而上的打法，那么需要底下的人拥有一定的自主权。例如阿里巴巴的中国供应商成功是因为天时地利人和，人和是国外的网民达到一定规模，地利是浙江汇聚大量进出口型中小企业，天时是2001年中国正式加入WTO。当时团队是想不到这些的，是跑出来的，分地区投入，发现国外还可以于是才重点投入。战略的核心就是资源的再分配，我们就是先看哪个产品跑出来了，我们再分配更多的资源给他。

成功要素：需要松土壤，单兵赋能。什么叫松土壤？就是KPI不能设定得太满，所有精力都用在了本职工作内，那么如何有其他时间去创新，谷歌叫721。本职工作70%，用在公司规定的项目上。20%资源研究探索，10%资源自己安排。

单兵赋能，阿里文化鼓励大家业余时间互相帮忙，这样项目能借到人，就像合成营一样，里面什么兵种都有，方便搞事情。

还应该定期总结，调集资源，调整组织能力，否则树苗长出来了，但是没有长为参天大树。

（2）愿景驱动（因为相信，所以看见）

阿里云是典型的愿景驱动，因为我们相信我们有1万亿的交易额，我们不可能依靠别人来做。于是先建立组织，后面加资源。阿里云的团队先搭建起来，后面只要阿里云的团队需要人才，那么所有团队配合。这种战略你必须有资源，必须保证方向没错。

永远保留用户驱动的能力，愿景驱动情况少之又少。例如在中国腾讯是用户驱动最成功的的企业。

商场如战场

军队改革是因为武器性能改变，技术变革带来的。军改怎么做把各个兵种打散？军队中叫合成营。因此企业组织也应该学习这种模式。组织改革一定从团队中人数最多的部门去下手，合成营形式最大化提升作战能力。管理是科学+艺术，衡量评估体系很多是科学，铸文化更多的艺术部分。

在商场中要学会识别趋势和风口的区别是什么？风口会过去，但是趋势是不可逆的。天时看趋势，地利看客户，阿里巴巴做业务在杭州因为那里有很多中小企业，下一个肯定在广东，客户在哪，团队在哪投入。兵道的核心是什么？正义必胜，也就是必须是愿景驱动的。一个公司走正道，坚持一个正确的使命就是有自己的愿景，有很好的价值观，这样才能不偏航，方可以打赢这场正义之战。