那些成功的“创新”是如何做到的？
文/大胯 正心正举特约作者
主播/涂山
“创新”这个词听起来很玄乎——它好像既没有确定的方法，也没有确定的标准。
它起初源于一个与众不同的想法，是发生在观念世界中的事情。甚至，“创新”这个词的本身就意味着“不确定性”。
但一旦想要衡量一个创新是否正确，本质上是在衡量一个不确定的事情是否正确。
但值得注意的是，这里有三个关键：
起初，谁也不知道哪种创新是正确的；
最后，被确认为正确的创新，不过是获得支持最多的那一个；
最有利的支持者到底是谁？
有趣的是，深入理解了上面的三个关键，创新就好像多了一层“确定性”，而这些许的“确定性”，对于创新来讲，更可能是创新成败的底层逻辑。
2000年伊始，包括阿里巴巴在内，很多公司都在摸索电子商务业务。他们的创新方式各不相同，最终崭露头角是阿里巴巴，而最根本的原因只不过是：阿里巴巴的创新方式获得了更多人的支持。但这并不代表阿里巴巴在电子商务方面的创新方式是唯一可行的做法。
甚至，腾讯还把这种思路引入到了企业内部，俗称“赛马机制”，“微信”的出现正源自于此。从源头上来看，只不过是腾讯向市场推出了数款社交软件，最后是“微信”获得了更多人的支持而已，但这也并不代表“微信”的创新方式就是唯一可行的做法。
其后，专注于陌生人社交的“陌陌”，专注企业集团员工社交使用的“钉钉”，以及专注职场人士社交的“脉脉”，都是在各自的领域内实现了不错的创新。
最有趣的例子是，键盘上的“QWERTY”键盘按键布局方式：
原本打字机的键盘是按照字母顺序排列的，而打字机是全机械结构的打字工具。如果打字速度过快，某些键的组合很容易出现卡键问题，于是克里斯托夫·拉森·肖尔斯发明了“QWERTY”键盘布局——他将最常用的几个字母安置在相反方向，最大限度放慢敲键速度以避免卡键。
从设计初衷就可以看出，这种创新方式的目的是为了降低出错率而故意让打字速度放慢。即使是这种“兜底策略”也会有各种“变种”，没有所谓的最优方案，而最后“QWERTY”方案只不过是获得了大多数人的支持而已，最终变成了一个难以撼动的创新。
如果耐心观察，那些成功的教育创新、文化创新、组织创新等，其实都充满了偶然性。但是再深挖一下，在这些创新的偶然性当中，也存在着必然性，正如波尔所说：新理论被接受了，不是因为反对它的人改变了立场，而是因为反对它的人都死光了。
用契克森米哈赖的理论来说就是：
某个专业领域，一定有长年积累的专业知识；
专业知识积累到一定程度，一定会出现专业人士，他们会成为该领域的守护者；
该领域开始出现创新者，他们的新想法很可能触及传统专业人士的既得利益；
只有当这些新想法被传统专业人士认可，创新才算完成。
换句话说，一个创新能否取得成功，更重要的是：能否说服最多的传统专业人士接受。
而一旦想要说服他们接受，就存在下面两个关键：
最应该说服他们其中的哪些人？
出现什么信号就代表说服成功（即创新成功）了？
也就是说，在绝大多数的情况下，创新的成功与否并不是创新者说了算，而是由该专业领域内那些传统专业人士说了算的。
比如手机行业，在苹果智能手机出来之前，业内的手机几乎都是功能手机。到2007年，乔布斯发布了第一代苹果手机之时，这个创新并不算完成，等到传统专业人士逐渐都接受了这个方向，智能手机时代才算真正开始。
也就是说，乔布斯的创新不是由乔布斯说了算的，而是由业内传统专业人士说了算的。
继苹果成为手机业内的领头羊之后，特别是在手机颜色创新方面也颇具戏剧性。最有趣的例子就是手机的土豪金颜色。在苹果没有推出土豪金颜色的手机之前，整个手机业是特别忌讳使用金色来作为手机的颜色的，业内人士认为这是土掉渣的颜色，是山寨手机的配色。
但是苹果推出金色手机之后，就连很多业内传统专业人士都争相购买土豪金配色的苹果手机，也算是当时的一大“奇闻异事”了。
沃顿商学院的格兰特教授对于这种现象颇具慧眼，他的分析是：
一个创新能否取得成功的关键，不在于投资人眼光，也不在于消费者调研。因为他们太过重视过往的经验，受限于过往，对于未来的趋势的判断便更加不准确。相对而言，最准确的预测来自业内同行，因为他们不仅需要投入金钱，还要投身到研发生产的细节当中，他们才是对未来趋势最敏感的一群人。
也就是说，创新成功的路径是：拿着投资人的钱干活，从说服传统业内同行，再到说服广大消费者。
从这个角度望过去，创新这件事情从方法论上就可以换个方式来理解：
创新，不是和业内同行不一样，而是让业内同行接受你的不一样；
创新，不是搞出一套新想法，而是搞定一群业内保守的传统专业人士。
但第一个问题是：究竟应该先搞定同行中的哪部分群体呢？
从源头上来看，这有点类似于古代的朝政。一个聪明的大臣如果想要拉拢其他党派的大臣，最明智的办法，就是先去结交那些偏中立的大臣，因为这类人最擅长的就是两边不得罪。
用今天的话来说，就是“跨界者”。而这些“跨界者”，他们本身就是在不断寻找机会。与他们沟通，说服成功的概率会高很多。但如果上来就去找那些“保守的大臣”，即使他们有想法，也有诸多不便和羁绊，成功的概率也会降低很多。
第二个问题是：该什么时机去说服跨界者呢？
在创新的开始阶段，切勿冒进。因为目标既然是为了说服跨界者，最关键的不是说服的理由，而是成为那个能够说上话的人。但这里的“能够说上话”的重点是：耐心积累能够撬动资源的杠杆。
而不是一个毛头小子刚进公司就和老板谈战略，他最好的结果就是被开掉，说不定还要被“送去医院看看脑袋”。且不说想法对不对，哪怕是对了，他也没有能力撬动资源来说服“跨界者”，更不用说“保守派”了。
第三个问题是：出现什么信号就代表说服将要成功？
在说服的过程中，那些保守的业内同行刚开始会把攻击矛头指向你。但是，当你发现这些人开始把攻击的矛头指向他们内部的“叛徒”时，就意味着你的说服过程将要成功了。
实际上，这个场景在古代的朝政里也经常出现——当保守势力从攻击对手变为攻击联盟内部的叛徒时，就意味着局面要出现反转了。这是一个普遍的规律。
换个角度来看，顺着创新中的必然性反着思考，会更有趣。
如果你身处一个单位或行业，当你发现，你的组织内部发生了大量的内部争执。这时你最明智的做法并不是“打”或者“逃”，而是要思考：这场内部的争执是不是由外部的一个创新所引起的？
因为组织内部的保守派和革新派相互争执往往是外部的创新者将要成功的信号。
所以，此时的你应该转向外部，找到创新者，加入他们。这，无关忠诚，而是规律。
而这个规律就是：你有你的计划，这个世界另有计划。它总会派出“使臣”完成它的计划。