如何打造有格局、有远见的好战略？
文丨大胯 · 主播丨涂山
你肯定听说过“战略”这个词，至少在10年前，能够说出这个词的人还真的可以称得上是“高大上”。
但最近几年，“战略”这个词被过分泛化了——好像什么都能够被称为“战略”一样：
· 线下随便搞了个会销，就被称为“落地营销战略”；
· 库存积压抄底大甩卖，就被称为“低价促销战略”；
· 企业剧烈亏损被收购，就被称为“转型增长战略”；
……
甚至很多人把“战略”这个词和“打鸡血”、“假大空”划上了等号……
总之，当一个词的意思已经被扩展到无所不包，甚至到“吹爆”了的程度，那这个词本身也就没有什么意义了。
“战略”这个词虽然看似被很多人“玩坏了”，但并不代表它不重要。这就好像是“好好学习，天天向上”这句话常常被人们当做茶余饭后的幽默笑话，但你能说这句话没有道理吗？
内观己心
换个角度来看，“被玩坏了的战略”绝大多数都是“坏战略”。从更大的视角来看，“坏战略”还是普遍存在的，甚至还衍生出了一个“增强回路”：
坏战略的出现→小部分人讽刺→引来更多人关注→更多的坏战略出现……
著名投资人查理·芒格曾说过一句非常有趣的话：
如果我知道自己最终会死在哪儿就好了，那样的话，我就永远不会去那个地方。
这句话当然有半开玩笑的意思。表面上看，它是用在人身上的，但深想一步，将其用在企业管理上则显得更加意味深长：
想想看，如果你要把某件事情做成，最重要的是先思考“怎样不把这件事情搞砸”，进而思考这件事情的更多反面。
外察世界
顺着这个思路，一个“好战略”的基本逻辑是下面两条：
· 一、如何避免成为一个“坏战略”？
· 二、在此基础上，如何搞点“不一样”的？
“坏战略”在绝大多数情况下，至少具备以下四个特征之一：
1.晦涩难懂，绕圈子。这种战略往往会使用一些浮夸、深奥甚至是生僻的概念，故作高深的姿态，以至于你看到这个战略之后，很难一眼就知道它想表达的意思。
2.扭扭捏捏，不正视。它往往并没有找到当前企业面临的挑战，或是故意避开当前企业面临的挑战。
3.空有目标，不落地。很多坏战略都只是泛泛地谈一些美好的愿景，而没有如何克服困难的具体行动计划。
4.目标太多，和稀泥。战略目标是为了达成最终目的而设定的——如果战略目标无法解决关键的问题，或是各项战略目标之间是相互冲突的，那这样的战略本质上属于“大杂烩”或是“和稀泥”。
启迪多元思维
反过来考虑，“好战略”往往同时具备以下三个特征：
1.简单易懂，超聚焦。实际上，战略制定的首要原则就是：放弃。真正的好战略，从来都不是使用所有资源去达成所有的目标，而是选择那些少量重要的目标，放弃次要的目标。
乔布斯在被赶出苹果之后，苹果业绩逐年下降。在重返苹果之后，乔布斯调整了战略，比如：
· 将苹果的台式机型号从15个减少到1个；
· 将所有手提及手持设备的型号减少到1个；
· 完全砍掉了打印机及外围设备的业务；
· 将全国性的零售商数量从6个缩减到了1个；
· 几乎将所有制造方面的业务转移到中国台湾；
这个战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决了最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果公司未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过“有限的途径”和“简化的产品”来调整苹果公司的商业打法。
2.扬长避短，找机会。这里的“机会”，指的是找到那些可以让自己“优势得到充分发挥，并且劣势不再重要”的战场或是环境，而不是传统意义上的“取长补短”。
大约在公元前1030年，矮小的牧童大卫击败了巨人歌利亚就是典型的案例——大卫身材矮小，出征前，扫罗王给他一副厚重的铠甲，并劝阻他放弃挑战。但大卫并没有使用铠甲，而是找到一块空旷的场地，充分发挥自己灵巧的优势，利用机弦射出石子，击中歌利亚的额头，获得了胜利。
3.战术战略，能同步。也就是说，战略制定的基本要求，就是能够让之后的落地战术能够与战略方向保持一致。
比如，战略上“专注于安全”的快车公司，就不能搞“司机讲笑话”这类的活动（战术），只要在安全问题上打折，哪怕这样的活动获得的口碑再好，本质上也是战略与战术不能同步的体现。
正心正举
从这个角度来看，我们也就会明白为什么“坏战略”是普遍存在的了：
首先，是因为不敢放弃。
因为一个好战略，需要在不同的方案里进行取舍——这就必然会牵扯到一些人的利益——尤其是在大型组织里，放弃的方案越多，触碰到的利益就越多，面对的阻力就越大。
在这种情况下，企业就很容易选择一个“和稀泥型”的战略。因为这样就不需要做出放弃，也不会触及到各方的利益。而这样做的结果就是：
大家看起来一团和气、面面俱到、皆大欢喜。但实际上，就和人一样：一个老好人往往也是一个loser，一个谁都满意的战略往往是一个坏战略。
其次，是因为过分依赖模板。
也就是说，很多组织总会盲目依赖一些“战略模板”来制定战略——就像做“完形填空”一样，按照要求把模板中的空格填满，一个战略就算是完成了。
实际上，对于战略的制定者来讲，这种方式可以省去不少的思考时间，也不需要耗费精力来做认真的分析和严密的逻辑验证。但问题是，当“偷懒”遇上了“千篇一律的模板”，一家企业的具体情况就很容易被抛之脑后，这样制定出来的战略能是一个好战略么？
拨迷见智
你肯定听说过一句话：
“战略就是格局，格局就是远见。”
但每次轮到自己制定战略的时候，总是会丢三落四、摸不着头脑。实际上，制定出一个好战略的核心，是要学会像一个战略家一样思考。
也就是说，在战略家的脑中，一个好战略是以充分论证为基础的连贯活动。这里的关键在于两点：
· 充分论证
· 连贯
换句话说，就可以给“好战略”下一个定义：
好战略就是指：通过分析当前形势，制定指导方针，用来应对重大困难所采取的一系列连贯性的行动。
顺着这个思路，制定一个“好战略”的方法分为三个步骤，你可以把它理解为一个清单（To-do-list）：
一、调查分析（为什么做）
这里的关键在于确定：目前发生了什么？在一个好战略的制定过程中，最重要的工作就是要想方设法弄明白“目前发生了什么”——也就是说要思考“如何读懂当前的形势”——而不是上来就决定“我们要做什么”。
一个特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。
通过调查分析这个步骤，我们最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与前人总结的成败经验联系起来，帮助我们分清轻重缓急。
二、确定指导方针（用哪种方式做）
你可以把指导方针想像成高速公路上的护栏，它的作用在于引导并约束人们的行动。它的目的主要有三个：
· 预见竞争对手未来的举动和应对之策；
· 弱化当前局势的复杂性和不确定性；
· 指导组织将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的节点上。
但需要注意的是，很多人会把“指导方针”误解为“战略”本身。因为如果没有事前的调查分析，就无法评估其他备选的指导方针；如果没有按照调查分析的结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。
三、形成连贯性的活动（怎么做）
如果你耐心观察，很多人往往在走完前两个步骤（调查分析和确定指导方针）之后，认为“战略”就到此为止了，这就是典型的错误了。
实际上，战略是针对整体行动的，而不是针对具体的某一件事情。各个“活动”之间不能发生内部冲突，所有的“活动”要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。
所以，综合上面的三个步骤来看，一个被很多人忽略的事实是：
不管是什么领域的战略制定，都要遵循这三个步骤，它就类似于一个医生给病人看病的清单：
1.调查分析——搞清楚病人到底得了什么病；
2.确定指导方针——决定采取哪种治疗手段；
3.形成连贯性的活动——除了直接治疗之外，还要配合用药，嘱咐患者如何饮食、怎样运动等。
一个“好战略”的制定过程按照这三个步骤执行，就能够尽可能地避开我们的盲区，开阔我们的眼界，避免只顾眼前利益的情况出现。
最后，你会发现：
一个坏战略往往被包装得很好，就类似于一个球，充满了圆滑、妥协和无奈；而一个好战略往往就像一根极细的针头，充满了聚焦、克制与远见。
开启自在之门
著名战略专家理查德·鲁梅尔特曾精辟地总结过一个有趣的现象——人们进行战略思考的时候，很容易掉进三个认知局限的大坑当中：
第一个坑是：被一开始的想法锁死。在面对复杂且紧急状况的时候，人们很容易被大脑里冒出的第一个念头绑架。接下来的思考，就会找更多的证据来证明这个想法是对的，而不是反过来理性批判。
第二个坑是：随大流。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。要知道，没有万能的通用战略，在战略选择上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。
第三个坑是：过度自信。也就是说，人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。这种习惯普遍存在，但也足够危险，对一件事情的认知，要看它的基本概率，要客观理性地看待自己的实力。
重新回到上文所说的那句话：
“战略就是格局，格局就是远见。”
实际上，有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。
你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，你反而必须脚踏实地，不能活在未来虚幻的轮廓里。
无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，或是让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。
回头看，那些最后能够爬出这三个大坑的人，不正是有格局有远见的最佳体现吗？
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