长短结合，方能破解矩阵组织困局
矩阵式组织的背景，最初是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，在规模变大的情况下更加快速地协作生产，后成为企业架构多层次组织的普遍形式，为的是在规模经济下，实现组织范围内资源配置与运行的高效性，使得纵向科层架构更加贴近横向市场需求。
实际运用过程中，却构成了职能与业务之间、纵向与横向之间的二元对立关系，要么是业务单元希望全权掌控，总部职能却希望介入控制，要么是业务单元将琐事都甩给职能，总部职能则是简单粗暴地转嫁指标，导致上下博弈、互不买账，利益诉求混为一谈。我认为，在目前各种互联网组织形态盛行的环境下，矩阵组织仍然有其生命力，关键在于找到架构设立的源头，将短期业绩与长期目的区分开来组织资源。
长短结合
企业中应该存在短期组织与长期组织，两者的立场与利益完全不冲突、而是相互促进的。业务单元是追求短期业绩的组织，作为业务伙伴的职能是业务单元不可分割的组成部分，伴随业务一起实现当期业绩，最为彻底的比如阿米巴、小微、事业部等，通过与业务环节共创市场价值来体现自身价值、分享收益；在总部或平台上的职能作为企业的中长期组织，在发展方向上、核心技术上、组织能力上不断给予一线组织新的血液以激活其蓬勃发展的生命力，但并非通过掌控资源、掌控考核力来实现这样的目标。
从这个意义上说，管控一词也是不存在的，需要通过控制管理活动来提高执行力、降低风险的企业将会掉入“长不大的陷阱”，因为更大的范围意味着更多的控制，而通晓各个市场、各项业务的控制实际上是做不到的。
中长期组织的功能，比如业务战略、技术研发、组织能力等等，根据企业所处的行业特性与企业自身的发展阶段，可以有所不同，但是侧重点在于中长期（至少3-5年）的持续投入，以构建企业未来核心竞争力与成长力，从这个意义上说，总部人员走马观花式地频繁调换，“宁可下业务不愿上总部”，是不可能发挥中长期的定位与功能的。
银行总行的条线部门，作为业务管理职能，应该是以打造未来几年能够持续具有竞争力的金融产品为目标，而不是仅仅关注条线当期的资源投放与业绩产出，拼命争取对分支行多下指标、多给定价优惠，使得分支行多头响应、措手不及；第三方服务机构，人是最大的资产，总部或平台的职能应该重点关注在资源配置、梯队构建、价值观建设等方面，而不应把精力过度花费在对于下属业务单元的指标下达与考核，或是在一些事务性的协调方面。
当下的房地产开发商，更应该将新兴业态的运作能力构建变成区域平台甚至于集团总部的重要职责之一；即使是互联网企业，也需要避免只有短期导向的组织，看起来是讲求速度、快速迭代，但需要避免落入昙花一现的尴尬境地。
华为的三维矩阵
现在有不少针对硅谷企业在上市之后丧失理想与激情、只为股东负责、失去持续创业活力的诟病，这些企业实际上也是不能通过有效地区分短期利益与长期目的组织并配置资源，而在创业期这两者是调和的。
从这一意义上，我还是比较推崇华为的组织构成，区域、BG（业务集团）、产品线的三维矩阵，是多层次组织的近乎完美呈现。
代表处是短期组织的集合，除了面向客户的铁三角业务环节，还包括人力、财务、商务合同等职能环节，通过子公司形式独立运营，对于当期的财务绩效负责，由董事会进行监督管理；BG是中期组织的反映，它们既需要考虑当年BG业绩的提升，更需要关注自身目前所采取的行动，将决定未来3-5年的业务群市场地位，所以它们的职能定位在于市场洞察、战略规划、品牌管理、运作机制等，而不仅仅是给区域组织下指标、定考核；产品线及总部其它职能则是长期组织，包括2012实验室在内，都是影响未来十年甚至更长时间企业生命力的职能。
三者的定位从合益的角色特性图谱上也能清晰看到其差异性，代表处是业务运营类角色，关注的是当期为企业创造价值、带来收益；BG是整合协调类角色，视角更为中期，需要持续调动他人的资源达成业务集团的目标；总部则是计划政策类角色，视角更为长程，不能以当期结果来衡量其业绩表现。三者在时空上相互促进，又相互牵制，使得这样大规模的资源组织仍然十分有效，由于组织定位模糊而产生的内耗减少到最小的程度。
实现条件
要形成这种纵横交织、长短结合、由管到促的合理局面，除了巧妙的组织设计，还需要具备几个条件：
·企业的高管团队组成，必须在短期组织与中长期组织都有代表，并且在团队中对企业未来的发展方向、资源配置形成充分的共识，具有大局观、公信力，不会为了短期的利益分配而争吵不休。
·需要区分两张损益表，业务单元负责的是当期报表，中长期组织对应的是延时报表，可以通过时间价值折算的预估企业增值来反映，即使做不到精确估值，至少考核逻辑需要区分对待、资源预算需要分开配置。
·中长期组织的团队需要有延续性，这类群体在某种意义上应该是行业内不可或缺的核心人才资源。
·一线组织需要不断成长、不断完善功能，需要兼备业务作战能力与经营管理能力，使得在适度的董事会监控或者财务运营监控下就能够有效地自动运转。
作者／袁亦敏
光辉合益高级全球合伙人、中国区咨询业务副总裁。
在组织设计、人力资源战略、绩效激励机制、人才发展等领域有丰富的专业知识及实践。
本文来源/《世界经理人》杂志
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