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内容来源：2021年, 领先商业管理媒体世界经理人携手环球资源共同举办“拓新机 行致远”外贸出口系列论坛--东莞站。ATM企源事业合伙人，复旦大学张江研究院特聘创新专家揭应平先生的演讲节选，世界经理人整理编纂。
▲ATM企源事业合伙人，复旦大学张江研究院特聘创新专家揭应平先生在演讲中
很多企业家都会很想创新，但却又不知道如何去创新，今天就和大家分享一下企业的管理创新。企业管理创新话题也非常大，在这里我选了其中的六步，比较重要的。复旦大学管理学院每年都会组织EMBA同学去全球最最顶尖的商学院参访，像哈佛、耶鲁，包括加州大学、伯克利、伦敦商学院等全球前五名的商学院。2016年的时候，团队在伦敦商学院做了一个交流，伦敦商学院的拉斯杰尔（音）教授，他应该是全球里面做创新文化是非常有名的一个教授，给了我们做了一些分享，他在研究了全球大量的企业后，认为决定了一个企业有没有创新能力的第一要素是企业文化。他的观点是说，没有创新的企业千奇百怪，各有各的样子；有创新基因和有创新能力的企业只有一个共同的特点，哪怕这些企业的文化不一样，包括背景，包括维度等等，都没有关系，这些企业的的共通点就是有很强的企业创新文化。道，首先就是高层要以身作则，高层本身就要有开放的心态，有创新的意识。第一， 一般很难想象一个企业的创始人包括老板是一个墨守成规，循规蹈矩的人，但企业最后有很强的创新能力，这是不大可能的；第二，在活下去的前提下能牺牲当前的利益，拥抱未来。创新其实是要投入的，而且投入完全有可能打水漂，但是要有这种牺牲现在赢取未来的心态，或者是文化；第三点，要鼓励创新，容忍失败。是创新就有失败，而且失败的风险很大，要去鼓励，对于失败要做到宽容。否则只是老板口头上说一说，我赞同创新，但行为上做不到，没有用，这是道的层面。术的层面，我总结了几方面。一方面，把创新的活动列入考核当中。中兴，华为也一样都是半年考核一次，写你最近这半年做了哪些创新工作，取得哪些成绩。每半年考核的时候，你都要被这个问题来折磨一遍的时候，我想你在工作当中，哪怕不真创新，也得想想我得为半年考核做创新，久而久之，一个企业从上到下做事情都会想想我在这个岗位上能不能做点创新，否则半年考核不好看，这是术的第一个方面；第二方面，鼓励员工提合理化建议。虽然企业家和高层很聪明，可能也很创新，但是只有全员创新才是真的创新，很多时候智慧在民间，我们要鼓励员工提供创新的合理化建议。其他的方面，比如说定期举行创新大赛，定期举行创新的培训，创新是可以通过这些活动来提升。作为一家企业来讲，不需要写很多战略，可能需要一个主战略，但是主战略里面可以包含创新战略，最后把创新战略里面的内容合进去，变成主战略里面的一部分。稍微大一点的公司每年都会定一个战略，稍微再牛一点的东西可能会定三五年的战略，当然战略也有调整，但一定要把创新的因素考虑进去。创新战略里面主要包括哪些呢？这里我提炼了三点核心点：第一，识别行业当前的创新模式。首先要知道这个行业里面连续式创新还是颠覆式创新，大部分时候是连续式创新，但现在技术发展越来越快，也很有可能出现颠覆式创新。以拍照为例，现在手机拍照基本上从大部分场景来讲可以把相机颠覆掉了，做数码相机的企业日子越来越难过的；还有电动汽车， 电动汽车对于传统燃油车的颠覆这个趋势已经形成。第二，确定创新战略的方向，知晓企业创新战略的方向怎么去做。一个是从外看，一个是从内看。从外看，看下外部的环境，上游供应链是怎么样的，下游客户还有同行优势怎么样的? 举一个例子，比如这一两年很多人拿不到芯片供应的时候，公司制定战略可能就不一样，战略可以是从外部联合下游的重点客户来获取芯片，不让竞争对手拿到芯片，把竞争对手熬“死”。从内看，内部的核心竞争力，公司的核心竞争力，强在研发、品牌还是渠道等等去做相应的创新。第三，要考虑实现创新的方式。比如说你是全部自行研发还是跟别人合作，与别人合作是企业和企业的合作，还是企业和学校、研究所进行的产学研合作。可以从客户层面和未来层面去谈，客户层面主要是看现在，未来层面既未来的商业机会，分别从技术视角和价值视角去看，可以用来确定一个公司的竞争方向。制度固定下来了，时间一长就变成一个企业的文化了，写在墙上的东西严格执行或严格执行变成制度的话，久而久之大家都按照这个来做，就形成了一个文化。第一个要去激励创新，要鼓励研发创新。创新人才激励的特殊性，要知道创新人才和生产人才，包括一些财务、HR。比如研发创新的人的激励与其他员工不太一样，他们不一定渴求的是高工资，而是希望跟公司一起成长，希望获得公司增长的额外收益，比如说股权，奖金、期权激励，这些人要的是不一样。还有非对称的激励，就是员工在创新过程中失败了，可能就不惩罚或免于惩罚或小惩罚，但是一旦等他创新成功了，就需要加重奖励，这就是非对称激励。举个案例，我还在中兴通讯的时候，有一位外国专家做了一个创新，后来发现这个创新完全就多此一举，最后只能取消掉了，但中兴没有对这位专家做任何处罚，这就是在鼓励创新。第二，我们也要鼓励沟通，尤其是鼓励跨部门的沟通。不同部门员工经常交流，对于整个公司创新力是非常有帮助的，一种不同职能、不同部门的人在一起经常交流，相互之间促发大家的灵感，增强创新力的专有名词。像任正非讲的，科学家、创造者和创新者不要天天待在实验室里想，偶尔出去喝喝咖啡，跟同行、不同行的人多交流，说不一定一不小心碰撞，想法就出来了。第三，员工培训，包括创新能力培训和创新方法论的培训。无数研究表明，一个企业的个体创新能力，包括企业创新能力，可以通过培训和能力的提升来获得整个创新力的提升。数字化转型既通过新兴技术，5G、人工智能、区块链、大数据、云计算等先进技术，实现数字化转型。数字化转型会带来哪些呢？既产品和服务等进行全面融合，举个最简单的例子，刚才海尔洗衣机这个案例，到底是产品还是服务，其实就是一种产品和服务的融合，这些都是创新。还有营销和渠道等等，都可以去做创新，比如传统的电商，天猫、京东、拼多多，现在还有抖音、快手，直播带货等等。同时数字化时代对于组织和人才也会重塑，以前多数人会觉得一个公司组织越大、规模越大，带得人越多，实力就越强劲。但在现在的时代不再看你能带多少人，而是看这个团队人均作战的效率，现在随着新技术的发展，大团队一般负责的是特殊项目的时候，比如像中兴、华为真的讲究大集团军作战，但一些常规的小项目，人少、组织灵活会更合适。有加速创新，就要懂得怎么去管控创新，避免陷入创新的误区里去。第一，不要过早创新。创新的东西，比如生态、供应还没有成熟，创新就很有可能会“死”，领先一步认知是好事，但是行动上只能领先半步，但如果行动上领先一步的话，可能变成先烈，所以第一个不要过早。第二，不要过快创新。过快创新有可能会耗了你大量的资源，而且做出来的东西有点曲高和寡。第三，不要过度创新。举个很简单的例子，今天的汽车发动机，常规的汽车发动机最高时速280公里，我觉得已经很好，如果说我非要标新立异，我今天的发动机最高时速要把它搞到360，但是在我们摄像头限速60码的时候，你说我花了很多精力创新到360，除了宣传的时候有点作用，实际上没有任何意义。第四，不要盲目创新。创新还是要有章可循，否则盲目创新的代价很有可能就是翻车。第五，不要封闭创新。在今天这个年代，所有的技术其实都是在快速发展，关起门来做创新，最后的结果就是你自己认为你自己很牛，其实是夜郎自大，所以不如多看下自己的竞争对手在做什么，然后从外部途径获得一些资源来做创新会更好。第一，范围陷阱。创新的时候不要超出主业太多，否则很有可能会出现主业这一块顾不上，然后创新也没有取得很大进展。很典型的一个情况就是贝尔实验室，大家知道贝尔实验室今年关掉了，原因据我们所知，贝尔本来是做通信的，结果贝尔做了一堆跟通信八竿子打不到一起的大量创新出来，最后没有一样能成为商业化的东西，结果把公司拖垮了。第二，业绩陷阱。很多企业在业绩一路高歌猛进的时候，往往是关注当期的业绩，忘了创新，其实很有可能明天就没有了。最典型的案例就是当年的微软，微软在巴尔默年代业绩非常好，但是股票市场对它就是不买账，因为大家认为微软就是一个打补丁的公司，没有未来，你只关注当期业绩。第三，技术至上陷阱。这种情况常会出现大公司，太多的技术极客认为自己怎么怎么牛，做出来的东西世界第一，很追求这个东西，但是你要站在商业角度来看事情。第一，提升创新风险的认知能力。知道哪些东西能做，哪些东西不能做，知道制定什么样的政策，创新文化怎么做等等，当整体的认知提升了，整个一系列配套的东西才会走向合理有利于创新的地方；第二，设置财务底线。有一家苏州的企业，出口做得很好，居安思危，每年从日本那边能赚很多钱，但是就是给日本代工，他们就总在考虑如果哪一天如果日本不能出口了，公司怎么办? 所以这几年他们准备拿出一个亿来创新，为什么是一个亿？他们认为公司只能承受这一个亿的亏损，这一个亿没有了，公司也可以照样继续经营，但是如果是要花两个亿，公司可能就破产了。这就是个好例子，设置一个财务底线，不能创新的时候把公司创没了。第三，完善创新的制度，刚才讲的创新制度要完善，有利于创新，同时要有适当的踩刹车的措施；最后一点，培育创新人才，事都是靠人做的，没有好的创新人才，这个企业也不会有相应的创新。相信在座的企业家听完之后，可能企业很想去创新，现在企业不创新是等死，但是乱创新是找死，希望在座的企业家朋友们都能找到适合自己的创新方法论。
