《5分钟商学院·基础》第40、41周：战略工具
196.MECE（密西原则）
我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程，遵循“互相独立，完全穷尽” 的基本原则，确保每一层要素之间不重叠不遗漏。
谨记分解目的：把整体层层结构分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
避免层次混淆：
借鉴成熟模型：
197.波特五力模型
任何一家公司在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响，除了显而易见的直接竞争对手外，还有下游顾客，上游的供应商，显性的潜在新进公司和隐形的替代性产品。
直接竞争对手：分析你处于一个“完全竞争”还是“过分竞争”的市场。一是，提供更优异，更便宜，或者差异化，升级你的个别竞争优势，二是，研究退出成本，比如装修费用，保证金，准备撤出。
顾客：主要体现在他们的谈判力量上。员工折扣优惠，联合几家差异化明显的餐厅发行折扣卡，增加顾客迁移成本。
供应商：可以考虑小供应商，小到你的生意对他足够重要，他们对会对你足够重视。
潜在新进公司：想办法提高他们进入门槛，如联合其他餐厅一起策略性降价，发行充值卡锁定未来2~3年收入，让潜在进入者知难而退。
替代性产品：
认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。
198.波士顿矩阵
公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。画出一个二维四象限矩阵图。
现金牛业务cash cows（印钞机）：很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低。
明星业务stars：通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据相对高的市场份额。一旦明星业务成为现金牛，公司就会进入下一个爆发期。
问题业务questions marks：相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。【不确定】
瘦狗业务dogs：相对市场份额很低，也看不到什么增长机会【食之无味弃之可惜】
战略建议：
发展战略：不惜将“现金牛业务”的收益大举投入到“问题业务”中以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略。
保持战略：就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。
收割战略：对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”和发展不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”可以尽快收割短期利益，然后准备放弃。
放弃战略：对于无利可图的“瘦狗业务”果断清理撤销出售，把资源用在其他有前景的业务上。
199.SCQA架构：结构化表达
S，情景situation
C，冲突complication
Q，问题question
A，答案answer
另外三招：
开门见山式（ASC）：答案-背景-冲突（直接说重点）
突出忧虑式（CSA）：冲突-背景-答案
突出信心式（QSCA）：问题-背景-冲突-答案
200.通用汽车矩阵（改变了波士顿矩阵）
改变一：
用“竞争实力”替代“相对市场份额”——包括相对市场份额，市场增长率，买房增长率，产品差别化，生产技术，生产能力，管理水平等综合指标。
用“行业吸引力”替代“市场增长率”——包括产业增长率，市场价格，市场规模，获利能力，市场结构，竞争结构，技术及社会政治因素等综合指标。
改变二：把2×2的四象限矩阵拓展成3×3九宫格。
“ 竞争实力”：强、中、弱
“行业吸引力”：高、中、低
组合战略：
发展战略：竞争实力和行业吸引力中等以上的业务应该采取发展战略，以投资成长收获为主。
保持战略：对于竞争实力和行业吸引力有一个明显弱，应该采取保持战略，以收获细分剥离为主。
放弃战略：对于都是中等以下的业务，采取放弃战略，以剥离退出攻击为主。
201.倒钟型的正态分布&尖刀型的幂律分布
正态分布：
因为“实际交付时间”等因素导致，好的少，差的也少，大部分企业趋于中间的分布，如产品质量，员工绩效。
【私用品的排他性】
幂率分布：
因为“网络效应”等等因素导致强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的分布，如城市GDP，大学。
掌握正态分布和幂率分布有助于我们理解商业世界的基本业态，能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑，顺势而为。
202.PEST模型：俯视宏观
政治/法律political：国家的意志，政策红利，如一带一路
经济economic：在经济海洋里，你看到哪里潮起潮落
社会文化social：
技术technological
203.平衡计分卡
传统的财务指标，如收入，成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻型的投资，应该从“财务，客户，过程，创新和学习”四个维度来平衡管理公司。
财务：收入，成本，毛利率，净利润
客户：设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪。
过程：（前面的财务和客户都是考核结果）要设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程控制结果。
创新与学习：在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。
平衡计分卡，
用“共赢指标”来衡量外部和内部；
用“因果指标”来衡量过程和结果；
用“远近指标”来平衡短期和长期；
帮助CEO成为一个真正的思考着和执行者。
204.SWOT分析
当能力撑不起野心时，所有的路都是弯路。能力匹配机遇最重要。
S：优势strength
W：劣势weakness
O：机会opportunity
T：威胁threat
策略：
SO：优势+机会=杠杆效应。内部的优势和外部的机会匹配，利用内部优势，撬动外部机会——“增长型战略”
WO：劣势+机会=抑制性场景，压制你的优势，放大你的劣势，应该采取“扭转型战略”，改变劣势成优势，赢得机会。
ST：优势+威胁=脆弱性场景，优势得不到展示，就要采取“防御型战略”客服威胁，发挥优势。
WT：劣势+威胁=问题性场景，这是最困难的局面，采取“多元化战略”创造更多机会。
205.商业模式画布：四个视角九个模块
四个视角：为谁提供，提供什么，如何提供，如何赚钱
九个模块：
客户细分：为谁提供
价值主张：提供什么
渠道通道：如何推广
客户关系：
收入来源：
核心资源：壁垒
关键业务
重要合作
成本结构：需要融资的原因，如何使用钱