管理能力提升119：组织架构常见十大问题和对策（1）

作者：嵇国光管理视界

1、组织架构理解的三种误区

对于组织架构，企业高层领导通常有三种错误态度。第一种态度是把组织架构看得过于简单。有一次我与一位集团董事长沟通,他谈了很多关于集团的管理问题,我认为这些管理问题大多是组织架构缺陷导致,他不以为然,说:组织架构太简单了，他10分钟就能搞定。他把组织架构简单地理解为绘张组织机构图。我马上向他展示了完善组织架构十大模块以及相关内容，我说恐怕三个月未必能搞定。他看后顿时无语；第二种态度是把组织架构的变动看得过于谨慎、保守、僵化，不能与时俱进，认为组织架构的变动就是大变革。有一年我到一家国有企业咨询，发现该公司组织机构和职能设置存在交叉、重叠现象，我建议先从完善组织架构设计入手，否则会影响此项目的咨询效果。但遭到了该公司总经理的断然拒绝。他也知道组织架构存在问题，但如从组织架构完善入手，他认为事情就搞大了，他做不了主，要上董事会研究不说，还要获得上级主管机构批准；第三种态度是变动组织架构过于随意、轻率。一些企业老板频繁变动组织架构，总想通过组织架构变动解决企业存在的问题。有一年我到温州一家公司咨询，进入公司第一天，我先对组织架构进行了诊断。第二天午餐时，我和老板聊起组织架构存在的问题并提出我的改善建议，他听后非常赞同。一回到公司马上召集中层及以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织机构设置方案。我有些傻了，马上予以制止。一顿饭功夫改变机构是否太轻率了些？

2、当前企业组织架构存在的十大问题和对策

问题一： 组织机构没有基于组织战略目标和主业务流程设计，过度考虑人的因素，机构变动频繁，随意。

最近我拜访了一家有1600余名员工的公司，接待我的是公司行政副总。他反映公司人力资源部在2013年前是没有的，2014年成立，2015年撤销。2016年公司外聘了一位总经理，这位总经理一上任，立马恢复了人力资源部，并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。

许多领导碰到管理问题时，首先想到调整组织机构，实际上一般组织机构调整是不能解决问题的，如能解决问题，管理就变得太简单了。

世上没有十全十美的组织机构，关键是组织机构设置应有利于实现组织目标，适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及关系是否清晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。通常组织机构设计应基于组织目标，业务流程和关键员工现状考虑。这里，组织目标是战略目标，不是短期目标，业务流程是客户导向的主流程，不是一般管理流程，人力资源现状是关键员工现状不是一般员工现状。组织机构设计过度考虑人的因素或只考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因，也是公司缺乏战略一大症状。组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体系，频繁的机构变动会导致人心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。组织机构频繁变动是管理一大忌。

问题二： 公司治理结构或领导体制不完善。

公司治理包括“三会四权一层”（三会：股东会、董事会、监事会；四权：所有权、决策权、经营权和监督权；一层：经营层）。一些公司的治理结构或领导体制缺乏规范管理，形同虚设，还是老板（实控人）“一人说了算”。 领导分工不明确，不全面，不完整，不协调，存在多头指挥，忙闲不均，相互冲突现象。

由于公司治理结构或领导体制缺陷，导致：

（1）决策混乱、随意，重大决策失误风险增加；

（2）多头领导、越级报告、越级指挥、相互冲突现象不断发生，领导效能低下，员工无所适从，不知听谁好；

（3）出现“内部人控制”现象，现代企业制度无从建立；

（4）各类“病毒”容易侵入，造成企业“死机”；

（5）上层矛盾下移，扩散，派系产生，内耗增加。

企业管理和组织架构必须自上而下理顺，理清，不能仅仅针对下面组织机构。公司治理不仅仅是建立有关现代企业制度，更重要的是公司决策层应牢固树立现代治理意识，形成良好的“自律”素养。领导体制完善不仅仅是分工明确，更重要的是权力分配明确并行使规范，尤其是公司重大事项的议事规则和决策规范。其中：董事会和经营层职权划分是关键。董事会和经营层基本定位是：董事会作为企业所有者的决策机构，重点在企业战略、发展、投资、所有权分配和经营层用人决策；经营层作为企业日常经营管理的代表，重点在经营管理决策和运营组织层面。

问题三： 组织架构层级过多，导致官僚主义盛行。

有的公司组织架构层级8个以上，尤其是一些集团公司层级更多，就像政府机构一样，患上“大企业病”。

组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就越突出。我曾咨询过的一家公司，管理层仅总监头衔就有45名，开始时候我搞不清楚这么多总监，逼着我逢人便叫“总”，听上去头衔都很大，有的总监底下只有一个兵，甚至有的连兵都没有。参加文件会签和开会的人总是一大串。臃肿的组织机构会导致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力下降。

组织架构扁平化是组织变革趋势。

为什么要组织架构扁平化？

①　适应快速变化的市场和环境，提高系统工作效能和效率；

②　降低协调成本，避免“大企业病”；

③　组织架构扁平化的本质是“去中层”；

④　“未来的战争是班长的战争”；

⑤　“让听见炮声的人呼唤炮火”。

但是组织扁平化不仅仅取决于组织机构层级数，下列因素和条件也很关键；

①　公司主要领导风格、领导数量和领导力；

②　授权与分权广度、深度（审批流程）；

③　企业规模和产业关联度、复杂度；

④　管理者担当与能力；

⑤　管理体制与机制；

⑥　业务流程完善和执行程度（流程驱动）；

⑦　信息化建设水平；

⑧　培养更多的“未来战士”。

问题四： 组织机构精简过度，职能分配、履行缺失。

这类问题通常发生于中小民营企业，企业越小，这种现象就越突出，旨在以此降低人力资源成本。精简过度的组织机构和职能缺失会导致：

①　许多管理基本职能难以履行或失效；

②　专业分工、协作效率无法形成优势；

③　多头指挥和无人负责现象不可避免；

④　管理幅度太大，经常处于应急应付救火管理失效状态，顾此失彼；

⑤　规范化、标准化管理难以建立；

⑥　执行和监督不能分开，内部风险失控。

精简过度导致的上述问题，人力资源成本非但没有下降，反而造成更大浪费，丧失更多胜算，甚至危及企业生存和发展。组织机构和职能完善设计应以公司战略取向决定组织机构和功能设置，应能保证战略的有效实施，确保企业经营管理基本职能得到正常发挥和有效运行，应能实现三个统一：能统一尽量统一，能整合尽量整合，能共享尽量共享；四个确保：确保公司管理统一、政令畅通；确保公司资源共享、系统效率；确保顾客导向、创造价值；确保做对的事，内部风险受控。

问题五： 岗位设置系统没有建立和标准，且疏于管理，人动岗动职能动。

根据该岗位标明的，固定的明确的工作任务配备合适人员，叫以岗定人。小材大用即：让不合格的人上岗，必定无法履行职务，贻误工作，造成损失。如果大材小用，必定漫不经心，不负责任，也会贻误工作，并造成人力资源浪费。过度精干，即原本三个人才能干好的事，让一个人去干。这个人天天疲于应付应急，结果一件事也干不好，从表面上看省了两个人工资，实际上由于许多管理职能没有履行，没有履行好，其造成的损失，不仅仅是经济损失，而是深层的生存损失，企业的发展损失，这些隐性损失远大于所省下的工资成本。

岗位设置犹如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是组织构架的基础，也是企业管理的基础。岗位设置系统混乱将会导致：

（1）岗位员工招聘，录用、培训 标准、薪资标准、绩效考核缺乏管理依据和规范。

（2）容易出现串岗、浮岗、欠岗，离岗现象。

（3）部分员工职责要求不清，部分工作落实不到岗位。岗位设置应基于部门职责，性质，业务流程和工作量进行。许多管理工作的失效，浪费均由此产生。岗位设置基于部门职责，性质，业务流程、工作量和内部风险管控进行。

在组织机构和职能既定的前提下，进行岗位系统完善设计。岗位系统包括定岗、定编、定责、定任职资格，其中关键是岗位设计。岗位设计的基于原则是：

（1）有效履行机构职能；

（2）需要专人完成，工作量基本饱和；

（3）工作包组合优化，工作性质不冲突；

（4）岗位、职务、职能和职权必须统一；

（5）坚持不相容职务分离制度，利于内部风险管控。

实际工作中，我们经常把岗位与职位、职务等混淆，现把他们之间的关系用图1演示，以便理解。

职位、岗位、职务、职能和职权必须统一。包括： 岗位与职务统一，职务和职能统一，职务和职权统一，职务与职责的统一，职权与职责的统一。

图1 与职位相关的概念树

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