继任计划实施方法（简化版）

通常来说，人力计划就是继任计划的基础，决定了继任计划的目标数量和质量，绩效管理和能力管理，为继任计划提供信息输入培训体系，又为继任计划提供实时支持，继任计划还必须跟岗位管理，职业发展通道，晋升管理做接口，而且还要动态调整形成联动。

否则很多企业要做继任计划了，才发现没有继任岗位的任职要求，或者很久没有更新了；要做继任者盘点了，才发现绩效管理体系无法输出客观绩效依据，继任计划关系到人力资源管理系统整合和动态调整的能力，倒逼人力资源相关体系的优化升级。如何做好继任计划呢，可以按照以下5个步骤来进行。

1、明确岗位目标

组织把什么样的岗位和角色作为继任目标，澄清公司战略对组织能力和人才的需求。

如何得到这些信息呢？HR可以通过参与战略计划会或者业务讨论会来获得相关信息，然后跟高管进行讨论，可以通过提前的方式进行信息搜寻。

例如：组织未来的发展方向和挑战是什么？对组织能力的要求是什么？哪些能力是现在具备的？哪些是不具备的？已经具备的组织能力是由哪些岗位或者职能来承担的？目前的人员结构和数量是不是能够承担起来？还有就是目前不具备的那些能力？外部引进的还是内部培养？培养的话要多长时间？哪些技能目前是供不应求的？那些岗位的人员很难找到？哪些岗位或职能空缺了会对企业造成风险？还有哪些岗位或职能离职率很高但又不可或缺？等问题。把这些问题提前前置发送到高管邮箱先行浏览和思考，然后在进行现场讨论访谈和讨论达成共识。这样的话HR跟业务部门沟通就会言之有物，不至于都是空对空没有任何成果。

2、给继任者画像

有了明确的目标岗位，首先要尽可能收集与目标岗位相关的所有信息，如果组织已经建立了完善的岗位任职资格体系，为继任者画像奠定了很好的基础。除了任职资格标准以外，还可以参考绩效、知识技能、行为要求、特质项目等内容作为条件，当然还可以参考能力模型。

继任者画像4个维度：一是基本信息，二是关键经历，三是能力潜质，四是个性特质。

做继任者画像还需要3个关键信息：一是目标岗位的工作挑战是什么？二是目标岗位需要什么关键能力？三是关键岗位需要哪些个性特质？

上面说的梯队性人才继任计划，因为都是有目标岗位可循的，到了蓄水池人才继任计划，没有具体的岗位可参考，那该怎么操作呢？分析的逻辑是一样的，也是基于未来工作的关键场景、关键点、关键经历、以及关键流程来进行分解，找出相应节点的能力和特质的核心环节，做出人才画像。

如何得到这些信息呢？HR用专业的咨询访谈技巧和提问方式跟业务领导的互动沟通讨论确定。如果实在无法描述，可以举例说明，还可以找到一个人的模板来阐述。再加上你的专业分析，HR的工作能力和专业功力正在于此。

3、确定继任名单

组织根据继任者候选人的范围，进行继任者人才盘点和评估，结合候选人的数量和质量来确定人数和范围，设定门槛值和条件，哪些人可以进行名单。

这里需要了解继任者的基本信息，学历、专业、工作经验、工作经历、人格特质、动机等内容，但是有一点一定不要忽略，就是要对这些人进行高管讨论和共识。一方面可以让所有人知道候选人的情况进行综合评价和判断，还有就是候选人在工作过程中需要得到其他高管的支持，讨论的方法方式很多不局限，这样达成的共识和过程才是关键。形成定期的盘点机制，

由相关领导和HR一起开放的分享，通过对候选人的了解进行讨论，最终得出结论，可以形成组织的人才观和人才管理氛围，营造坦诚对话的氛围非常有价值，并把这项工作常态化和固化。确定名单可以采用能力评级、绩效评价、潜力测评等方式组合使用。

4、制定继任计划

制定继任计划，要建立继任计划档案，列出所有的继任者，每个人的继任准备度和发展计划，把全公司的继任名单放在一起就是一张清晰的人才地图。评估相关信息，还有详细的培养计划，可以在人才盘点会的时候讨论确定，也可以在会后由HR与各个相关部门的领导讨论完成。为了确保继任计划的有效落实，最好是设计详细的继任流程，包括继任计划的过程跟踪，继任准备度评估，人才盘点会的时间和周期，上任批准，流程、工作交接、责任机制等。当然制定人才继任档案是需要动态更新的，不是一劳永逸的。

5、实施继任计划

HR和业务部门领导需要制定跟踪发展计划，对继任者的准备度和适岗度进行评估，然后对接招聘计划、人才评价和晋升计划等，作为闭环对继任计划进行回顾和总结。