资金链紧张的乐视如何20亿美元收Vizio 贾跃亭其实告诉了答案
雷帝网 雷建平 7月29日报道
长期以来，乐视以擅长做生态链和资本运作出名，不过，乐视也因涉足电视、手机、汽车等领域饱受质疑，被批摊子铺得太大，甚至被怀疑上市公司年亏至少20亿，资金链可能断裂。
乐视控股CEO贾跃亭也表示，乐视不是一个靠资金驱动的公司，过去十年资金一直很紧张。
不过，乐视却在2016年7月27日宣布以20亿美元的价格收购美国顶级智能电视生产商Vizio，这也是继控股手机厂商酷派、入股TCL多媒体后，乐视在资本领域的又一大的动作。
乐视全球资本高级副总裁及投委会副主席Winston Cheng（郑孝明）说，乐视将用20亿美金100%收购Vizio公司。这项交易预计将在6个月内得到监管部门的批准。
那么，乐视收购Vizio的资金从何而来？实际上，贾跃亭对此有回答：此次收购，乐视将以现金方式交易。20亿美元是100%现金。这次收购是LBO(杠杆收购Leveraged Buyout)模式。
“LBO加银行资源+内部资源，未来会集团内通过股权方式进行融资，这样会提高负债率。”
LBO又称“杠杆收购”：是成熟资本市场十分常用的收购手段之一，主要具备以下几个特点：
并购出价中绝大部分由债务融资组成；之后剩余资金中部分由财务投资者（私募投资者）提供股权融资；公司通过资本重组以获高杠杆的财务结构；法人主体由旧的公司变为新公司。
杠杆收购意义在于财务投资者只需动用相对少量权益投资资本附加大量债务融资，只要保证收购目标商业稳健发展且由能力持续偿还债务相关成本，便能在一定时间内获取巨额收益。
《门口的野蛮人》中介绍了一个经典案例，KKR在恶意收购雷诺兹·纳贝斯克一役中实际只动用1500万美元自有资金，94%出资额来源于用未来收益担保其他组织发行的垃圾债券。
回归到乐视收购Vizio这个案例，如果参照KKR收购雷诺兹·纳贝斯克模式，那么，贾跃亭和乐视最低只需要2亿美元的自有资金就可以撬动20亿美元的收购案例。
贾跃亭和乐视敢于这样去做的底气在于，Vizion从0%到拥有20%以上的智能电视市场份额，认知度在美国高达80%，更重要的是Vizion还实现了连续10年的盈利。
而收购完成后，Vizion很快启动A轮融资，其中融到的资金部分会用于偿还本次收购所用贷款。分析人士指出，这相当于拿银行的钱买公司，再拿融资的钱还银行，有点空手套白狼。
贾跃亭留下的另一个悬念是LeEco Global投资计划和上市计划。尽管乐视汽车、乐视体育、乐视手机等融资不断，但LeEco Global从来没有启动过任何融资甚至债权融资都不多。
贾跃亭说，乐视资本层面考量比较一致，LeEco Global不会太着急融资，也不会急于上市。LeEco Global 从来没有启动过任何融资甚至债权融资都不多。
“LeEco Global明年销售有可能会达到500亿人民币，如果再加上上市公司销售收入至少突破100亿美元。”贾跃亭说，LeEco Global可能会在一个合适的时间启动第一轮的融资。
贾跃亭言下之意是，若乐视生态真缺钱不够用时，LeEco Global的融资也可以解燃眉之急。
以下是贾跃亭答媒体问环节（雷帝网精编整理，若未授权禁止其他媒体转载）：
提问：乐视超级电视也会进入北美市场，跟VIZIO之间的关系到底是怎么样的？另外，交易结束之后，似乎VIZIO CEO王蔚要去一家新公司，VIZIO的CEO将会由谁来担任？
贾跃亭：我们未来的电视会采用双品牌策略。一个是乐视超级电视，另外一个是VIZIO，两个品牌之间会有明显的区隔。
根据用户群进行细分，另外是根据我们产品定义的差异、产品特征差异进行划分。我们计划VIZIO也要进入中国市场甚至进入全球包括亚太、欧洲市场。
第二个问题，William不是到一个资讯公司而是到大数据公司Inscape。
Inscape是VIZIO的一个子公司，收购完成后它将独立运营，但由LeEco和王蔚共同持股，他担任这家合资公司的总裁。
VIZIO与超级电视之间的区别，在产品定义和产品特征等方面有所区别，但是体验方面还是高度一致的，从最底层的云平台、大数据平台再到内容包括自营的、生态开放的，再到第三层的终端层，EUI系统未来会融合为一套统一的操作系统；再到应用层面的统一。
在电视领域乐视希望在全球击败三星LG
提问：三星已经连续十年占据全球彩电销售第一位，说一下乐视在智能电视方面的打算？
贾跃亭：的确三星在工业时代或者传统电视时代是全球化的，根据我们拿到的数据它每年的销量应该是4000-5000万台左右，LG的销量在2000-2500万台，第三名应该是1000多万台。
乐视加VIZIO今年应该能达到1400-1500万台，明年我们希望保持比较快的增长，目标销量能达到2000万台左右。当然，对于未来产业趋势大家都是业内专家了，看得应该比较明白。
在新时代来临时候，传统巨头行业地位可能受到挑战和冲击。如果我们的判断是对的，下一个时代就电视产业而言，应该是互联网生态时代，而不仅是硬件或者硬件+软件结合的时代。
所以，无论三星和LG，在下一个时代里他们在产业竞争格局当中的地位有可能会被改变。除非它们能够真正实现自我革命，真正能向互联网生态方向进化。
大家知道，硬件企业向互联网方面走的难度是非常高的，所以我们希望通过我们的努力在未来2-3年的时间里，实现第二次产业的突破，在中国我们已经彻底地击败了这些品牌，我们希望能够把这种模式带到全球。
半年前重启谈判 VIZIO答应卖了
提问：您说三年前乐视就跟VIZIO谈的时候，乐视提出的是什么条件？
贾跃亭：我们整个谈了三年，第一年是谈判最紧密的阶段之一，第二年比较松散，到第三年也就是半年前我们又重新启动谈判，终于VIZIO答应卖了。
VIZIO原来一直没有明确想法，更多是想了解一下，很奇怪为什么一个中国公司要买VIZIO，而且还是一个中国的互联网公司，在三年前是不可想象的事情，认为这完全是天方夜谭。
进行我们不断交流之后，William也认为这种模式也可能会是正确的，所以也希望能够带领VIZIO有一些变革。
但通过这几年尝试及这三年对乐视观察，发现生态模式门槛非常高，虽然可能是正确的，但执行起来是否传统硬件企业能过渡或者转型到互联网生态型企业难度和门槛还是非常之高。
再一个，通过这几年的观察的确发现乐视是一帮有梦想的人在做的一个公司，William也扭转了思想愿意让VIZIO和LeEco能有一个大的整合。
William也希望在未来的竞争当中真正用一个新模式去与现在的同维度的竞争对手甚至更高维的竞争对手去竞争，让自己变得更加高维。
但是条件其实没有什么太大的差异。主要使对产业的趋势判断、对自身的判断以及对LeEco的判断在不断的改变过程当中。
LeEco Global不会太急融资或上市
提问：乐视手机在美国会用怎样的战略实现突破？之前发布会上说过LeEco Global 会在美国上市，这方面时间表是怎样的？
贾跃亭：第一，9月LeEco登陆美国的第一场战役正在准备，而且登陆不仅仅是硬件的登陆。
我们是分阶段式的，第一阶段是平台和终端层希望能够做出一些突破，终端中手机是非常重要的，电视方面，整合完之后我们在美国的电视市场会有一定的基础，拥有美国最大的互联网大屏用户平台，至少是之一。
我们认为VIZIO本身智能化程度是高于三星的，三星更多的是从工业角度推出的产品，而VIZIO因为它是一个非硬件产业链整合的公司。
所以它在非硬件之外的工作做的很多，已经获得的资源是比较多的。
再加上乐视超级电视9月的发布，所以相信会形成双品牌的战略经典案例，能够对竞争对手产生一定的竞争力。
手机战略是一样的，我们希望能够给美国的手机产业带来一些新的突破，我们不会是简单的硬件上的突破，希望也是生态型的更迭。
手机战略与中国的战略不会有特别大的差异，也同样会做到多层次、多维度的创新，而不仅仅是在盈利模式、销售模式以及营销模式。
当然手机在美国市场上的难度是可想而知的，因为现在美国市场几乎没有第三个巨头，这个市场已经被苹果和三星垄断了好多年，但是我们相信这恰恰是一个巨大的机遇。
当一个几乎失去竞争的市场，或者一个被垄断的市场或准垄断的市场。
其实它的创新力或创造力受到极大扼制，在这种情况下，在别人眼里只是巨大风险，没第三家能够成功，在我们眼里反而是一个巨大的机遇，就证明这个时代这个产业确实需要改变了。
最起码得用不同的模式来改变它，现在我们要不敢说确保乐视的模式在美国是否能够取得成功，但是最起码能确保一点，我们与苹果、三星都不一样，这是我们差异化所决定的。
第二，LeEco Global投资计划和上市计划还没明确时间表，但乐视在资本层面考量都是比较一致的，LeEco Global不会太着急地融资，也不会急于上市。但会在合适时间采取一定动作。
LeEco Global 从来没有启动过任何融资甚至债权融资都不多，LeEco Global 现在可以说具备一定规模，这几年也是在快速成长，每年的成长都是以100%甚至更高的速度在成长。
LeEco Global明年销售有可能会达到500亿人民币，如果再加上上市公司的销售收入至少会突破100亿美元，我们有可能会在一个合适的时间启动第一轮的融资，上市计划也有一定的思考和讨论，但是还没有最终确定。
乐视资金一直很紧张 但使用效率高
提问：您如何看全球化，为什么这么多年中国企业很难走出去，乐视业务目标包括风险的考虑是怎样的？
贾跃亭：全球化对中国企业的未来的确非常重要。全球经济增长乏力我们认为其中一个非常重要的原因就是创新乏力。
中国的企业无论是IT企业还是互联网企业，全球化征途当中真正在C端取得极大成功的企业几乎没有，凤毛麟角。
这个原因大家应该理解，毕竟中国企业在过去都以模仿欧美成熟的商业模式为主，也就是在商业模式上处于一维的层次；
另外在技术和产品上的经验也是由海外逐步传到中国。而随着时代的改变了，我们希望中国企业的这种状况发生根本性的转变。
下一个时代我们认为最大推动全球经济增长的一个重大动力是生态创新，或者说是多层次、多维度的创新，而不仅仅来自于单点的创新或者行业内部的创新。所以用互联网来变革传统模式，这应该是全球应该能够快速发展的一个手段或者一个方法。
第二，我们认为原来很多传统产业如果能够打破产业边界，实现跨界创新将会爆发出很大的增长潜力或者爆发出很大的势能。
在这两个反向来看，中国企业恰恰具备这方面的优势，第一是拥有强大的互联网端用户，和比较领先的互联网应用层面的思维去变革传统产业，这两点在中国应该是已经成为了主流的认知，很多企业都在往这个方向来做。
所以第一个基础我觉得中国应该有比较明显的领先于日本和韩国企业的优势。
再第二个层面，如何打破产业边界、如何跨界创新方面，我觉得中国也有得天独厚的优势。因为在过去中国的产业壁垒还不是那么的强大，大家都知道美国是世界上创新最领先的国家，但是在过去的几十年当中也形成了非常强大的产业壁垒。
所以产业分工是比较细分比较完善的，但是可能这强大的产业分工和强大的产业壁垒有可能会成为下一个阶段的创新壁垒。
如果能够把这两者很好地融为一体，用互联网变革传统产业，再打破相关的产业边界，我们认为能够创造更大的价值。
那么这也是乐视即便资源紧张也要全力以赴全球化的原因之一。我们希望能够把我们在中国探索了将近10年的模式带到全球。
因为我们认为它是与之前的路径全然相反的、领先的模式，只有商业模式有真正的差异化甚至有领先性的前提下全球化才有成功可能。
包括这次我们与VIZIO的合作也是基于这种理念，希望用生态模式与传统的智能家电企业产生跨界创新甚至产生化学反应，这样能与原来在同维度上竞争企业有明显差异化优势。
这是乐视全球化战略中重要方式方法。未来我们全球化3-5年的规划应该是比较清晰的。
第一，我们希望把生态型的模式完整地复制全球各个互联网人口比较多的国家；第二，也会通过兼并收购行业整合的一些方式，把生态资源注入给合作伙伴，然后快速地扩大我们的用户数量也是高价值用户的数量。
也希望通过我们的努力能够为注入的企业，尤其是互联网电子企业的全球化道路做出一些探索。这是我们战略层面的考量。
业务层面的考量也确定的相对比较清晰。大家知道中国的互联网公司全球化不成功的一个重要原因，第一是模式的跟随性问题。低维的很难与高维的竞争；
第二是与文化和意识形态有比较大的关系。在这两个方面如何进行突破其实我们也思考了很多。首先，从底层的云来讲，它与用户有非常深层次的接触，用户更多地感受到的是体验好坏而不是产品本身的属性，所以我们业务层首先做的是乐视云的全球化部署。
通过几年的努力乐视现在已经有将近1000个CDN节点，今年应该能超过1000个节点，而且在全球主要的互联网人口大国已经进行了比较好的部署。
包括我们的另外一个平台LeMall也在全球主要国家开始进行部署。
所以这是我们的底层战略，底层我们希望突破性地重构，因为消费电子类产品中文化属性没有那么强烈，各个国家用户关心更多的是性能、体验、平台，当然也有价格。
所以我们希望通过底层平台的全球部署，贯穿所有终端，然后通过大量的内容与应用使用户进入到生态当中来。这是业务层面的考量。
第三个方面，大家都担心风险问题，因为乐视又走了一条前人没走过的道路，而且是做了这样一个很大的战略部署。首当其冲的是资金问题，第二是组织问题。
资金问题大家非常清楚每天都有各种关于乐视资金的问题，乐视从来不是一个靠资金驱动的公司，乐视过去十年资金一直很紧张，但恰恰在这种情况下倒逼出乐视对资金高效利用特点；
第二个方面组织风险上，这样复杂的战略取得较大的成功靠的是组织的能力以及组织的执行力。好在通过这几年的摸索，我们在战略创新的同时也组织创新上取得很大的突破，我们叫“生态型的组织”。
所以可以看到乐视的组织结构和全世界任何一个公司都有非常大的差异，乐视的组织成员构成也与全世界各种各样的机构有很大的差异，虽然乐视现在的规模还不大，属于创业期，但是乐视人才的种类要超过世界上任何一个大公司。
另外，乐视的生态人才、真正的跨界人才也应该是世界上最多的。所以，从战略上来讲，“战略决定组织，组织决定成败”这是我们内部经常讲的两句话，真正的生态型组织再结合生态型的激励机制有可能会给乐视全球化生态战略的推进奠定非常好的基础。
但是在中国我们打造出一支生态型队伍之后，接下来全球化面临的巨大挑战就是如何把生态型的组织拓展到全球，因为全球的组织搭建一定是梦想、理念、机制以及非常强大的文化背景，这也是全球化组织中面临的挑战。
但是，我们通过近几年的全球化思考和全球化布局后，我们认为已经找到了一定的破解方法，可以看到我们的汽车生态和其它任何生态都不一样，汽车生态诞生之日起就已经是全球化的公司，这在全球也是独一无二的。
中国任何一个公司没有把企业组织直接搬到美国，我们的汽车生态直接在创立公司之初就是一个硅谷的公司，在组织搭建之初就是全球化的团队，我们希望能够通过生态型的组织整合全球的人才资源，这样才能够真正使这个组织打破文化差异边界，真正使企业变成全球整合人才的组织。
这仅仅是我们的一些思考和理论，具体执行层面有各种各样的问题，当然我们也希望除了进行战略探索和业务探索外也希望在组织探索上做出一定的创新。
乐视每个新项目很少过早进行融资
提问：乐视体育、乐视汽车、乐视手机纷纷融资，背后有什么逻辑吗？
贾跃亭：在如此复杂的组织结构下需要各种各样的跨界人才，对各个方面的要求都是非常高的。
当然我们的分享机制也是比较独特的，每一个新项目我们的策略都是乐视很少过早地融资。大部分都是我的自有资金投入，到的一定规模后再融资。
你可以看到很多企业都是过早的过度融资很快造成控制人的权力丧失问题，决定不了公司的未来，甚至连战略方向都觉得不了。
而我们的激励机制第一阶段我会拿出个人股权的30-50%送给我们的团队成员，第二个阶段会拿出甚至60-70%的股份送给团队成员，当然都是做到一定规模之后，而不是初创型时送给大家。所以对人才的吸引力是非常足。
很多人都说乐视是在画饼，了解乐视内部的人就知道我们都是做多一定规模可靠性和成功概率比较高之后我们才会来进行股权的激励。
当然也有我们很多新创的企业在初始阶段的核心参与者，能够坚定地信任这种方向的人也会很早地获得股权。
在全球化人才需求方面，肯定是需要各个产业的，首先是和七大生态密切相关的产业，因为乐视的模式是互联网变革传统产业。
所以变革是要站在传统产业肩膀之上，也就是说需要大量传统产业顶尖人才加入，然后再进行思维变革、战略变革，再结合很多互联网人才共同推动这个战略。所以对人才的渴求是方方面面各种各样的。
乐视是产研驱动的公司，我们在全球化的过程当中最需要的是产品和研发人员。
乐视布局互联网金融已2年 一直在筹备期
提问：乐视的横向扩张是否是抑制的，乐视开始进入这种纵向性的扩展阶段，然后在扩展阶段，就是我们大约是七大产品线，有没有什么侧重优先的地方？
贾跃亭：的确乐视生态已经足够复杂了，我们进入一个新领域的三大原则，以前都讲过：
首先，强相关、强化反这是第一大原则。我们认为目前我们进入的七个领域应该都是满足我们这个战略要求的。
第二，一个企业的组织能力也是有天花板的，也是有边界的。现阶段乐视的组织能力如果能力把这七个子生态非常好地让它们产生破界化反已经能够做出一个规模非常庞大的企业，能够对产业的发展起很大的贡献。
当然我们的横向扩张也不是说完全停止了，只不过会更加审慎地选择如何横向扩张。
比如人工智能方面，是乐视生态非常重要的一个领域，但是人工智能我们不会把它当做独立的产业来做或者独立的子生态来做，而且人工智能会贯穿于整个乐视生态当中，未来乐视生态的全面人工智能化，这是我们接下来要做的非常重要的一件事。
所以我们在硅谷成立了人工智能和无人驾驶研究院，只有乐视这种战略构造以及乐视这种人才构成，才极有可能在人工智能方面做出生态型的突破而不是单点突破。
大家知道人工智能它绝非仅仅是硬件层面的创新，也绝非感知层面的创新，人工智能是端到端的全流程的创新，只有从最底层的云、大数据。
再到最上层的应用再到硬件层面、再到软件层面，全面的人工智能化才有可能创造出一个新的人工智能的生态世界。这也是我们接下来一个重要的战略构想。
未来三年如何能够让各个子生态真正深度化反这是我们最核心的工作。
未来3-5年我们的主要精力会放在纵向延伸上，包括我们收购VIZIO，与TCL、酷派的合作，都是子生态纵向化的案例及体现。
在各个子生态中还是我们自身的理念，我们希望每个子生态都能够在行业当中处于相对优势的地位，最好能是行业前三，甚至行业第一。
如果能够做到刚才我所说的这种强强化反，那它的爆发力肯定是非常强的。但是在节奏上我们也会有一个判断，比方说我们的互联网金融，我们的节奏不会那么快地大范围推广。
现在乐视还处于筹备期，互联网金融已经筹备两年多了，但是一直没有正式推出，还是与我们的节奏有关，当然也与我们的“无颠覆不出手”的理念有关系。
我们希望能够真正做出与当下产业主流模式有一定差异性甚至领先性的模式的话我们才会考虑推出。
所以，未来三年第一就是真正的纵向延伸，真正的跨生态、跨产业的化反，第二个大的方面就是全球化，怎么样能在中国之外开拓出更广阔的市场，其实才能验证生态模式是否正确。
50%员工同时持有乐视生态和子公司期权
提问：新招来的人如何迅速使他们融入到乐视的生态中。尤其在HR方面，对企业文化管理方面有什么特点？财务人员设计激励机制时您要求他们设计的是怎样的激励机制？
贾跃亭：生态型的战略需要生态型的组织，组织的创新上我们做了大量的探索工作，也走了一些弯路，因为乐视的生态型组织没有可借鉴前人的地方，有一定的难度，但是通过几年的探索我们总结出一些新的。
乐视不是以管理见长的公司，这与我个人的能力是有关系的，我更多的兴趣是三件事，第一是战略、第二是组织、第三是产品。所以我真正管理上投放的精力是有限的。
在管理体系不完备的情况下，怎么样实现快速扩张的确对HR和财务体系提出了非常高的要求，但恰恰这种靠创新驱动的公司，如果对管理提出很高的要求，或者说管理能力很强的公司有可能就会遏制创新能力。
创新能力与管理能力如何取得好的平衡，这也是我们不断摸索的一个方向。乐视现在的管理比起几年前也有了一定的进步。
但是与真正的全球化的大公司甚至国内的很多大公司相比，我们还处于小学生的水平。
那么在管理水平比较低下的情况下到底如何很好地推动战略，我们靠的是一个比较简单的方法，与你刚才说的激励机制密切相关。
生态型的战略需要生态型的组织，生态型的组织需要生态型的战略，这是我们的一个核心理念，如何调动团队成员的积极性，如何能够让团队成员都拥有一个统一的思维，难度非常大，但是我们也有一些自己的思考。最关键的就是化繁为简。
我们主要关注两个方面：
第一是梦想、使命和愿景方面。就是如何使加入乐视或者能够长期留在乐视的人拥有一个统一的梦想、统一的愿景，这其实与使命是密切相关的。
也就是我们倡导的是加入乐视的所有人不仅仅是为了钱而加入乐视的，是必须要具有使命感，只有具有使命感的人才能够真正扛的住各种各样的压力。
大家都是乐视的老朋友了，应该也能够听到，来乐视之后面临的压力是非常巨大的。
方方面面的压力，资金方面的压力、业务拓展的压力，和竞争对手给予的压力，乐视恐怕是竞争对手最多的一个公司，因为我们跨了很多产业。
这种情况下如果能够让大家充满激情地工作，使命感是非常重要的，当然乐视的人员也在不断地流失，但是你可能看到乐视的中高层是非常稳定的，尤其是合伙人级别或者准合伙人的。
就是合伙人候选人级别稳定程度要高于任何一个管理能力极强的公司，你可以和中国任何一个管理能力好的公司对比，反而乐视的稳定性很足，这与使命感密切相关。
第二就是与激励机制相关。如何打造一个生态型的激励机制也是我们这一年不断探索方向。
乐视跨了很多产业，也就是说我们有平台型的部门，有垂直的业务型部门，同时在控股层面有很多职能部门。
在如此复杂的部门构成和不同的跨产业人员构成面前怎么样能使大家用同一个语言讲话，用同一个思维来思考问题，这与大家的目标一致性非常重要，与大家的利益一致性也非常重要。
我觉得乐视很好地解决了一个问题就是怎么样解决大锅饭和独立奔跑的矛盾问题。
你可以看到世界上的激励机制无非就是两种，一种就是大锅饭，所有人在同一个平台下进行激励，另外一种就是各自为战。
这是传统多元化时代的弊端，很多多元化公司，有无关多元化的，也有相关多元化的，但是他们的团队激励更多的还是在自己的业务线内进行激励。
所以很难完成真正的破界化反，虽然是一个大的集团，但是底下的子公司之间老死不相往来甚至有可能是竞争对手，所以协同都谈不上更别提化反了。
乐视的股权激励机制，我们目前来看是一定程度地甚至很好地解决了这个问题，我们50%以上的人甚至更过比例的人都同时持有两种股权。
一个是整个LeEco Global 也就是全生态的股权，这是大家的目标和利益高度一致，但是同时也会持有垂直生态、垂直业务的股权，这解决了独立奔跑和积极性的问题。
所以这两种股权激励的融合，甚至多种股权激励的融合我们认为会很好地解决大家目标一致利益一致的问题。
希望老员工能跟上乐视生态发展
提问：LeEco Global 实际上是员工持股最多的一个平台吗？
贾跃亭：LeEco Global 就是我们的母生态，也就是体育公司的员工持有LeEco Global 股票的时候可以享受任何一个子生态未来的价值。
至于我们哪个子生态的价值观与大生态价值观比较贴近，其实都差不多，当然越新的反而和生态价值观的契合程度会越高。
不是对乐视网不满意，因为公司无论战略层面还是价值观层面也是不断进化的过程。
对我们的老员工来讲会存在两种情况，一种就是对生态高度理解。另外一种情况就是反而会出现跟不上或者不太理解，为什么我们原来很受重视，我们现在成了几分之一了。
第一种情况的人就是我刚才讲的对乐视的生态型激励理解程度非常高，尤其是使命层面理解程度非常高，第二种相对自我进化能力慢一些。
我们的人才构成是两种，一种是真正的跨界的新招募人员，另一种是生态内人员的快速成长，我们希望老员工的成长速度要快于战略的成长速度，这样能牵引着战略向前奔跑，会出现这两种分化。这是以后要解决的问题。
酷派会融入到整个乐视生态
提问：乐视已经称为酷派第一大股东，未来双方如果能在品牌、渠道、产品方面，如何实现有效的区隔？与其他合作伙伴又是怎么样的关系？
贾跃亭：酷派的合作我们以前讲过一些，酷派与乐视未来会是双品牌战略，我们已经公告了，乐视会成为酷派最大的股东，近期应该会完成交易，还在等待香港证监会的审批。
还有一些反垄断的审查之类的。未来审批结束会正式完成交易，战略已经非常清晰了。首先，会让酷派融入到整个乐视生态，反之也会把乐视生态的能力赋予酷派。
品牌上是双品牌策略，渠道上我们会有一定的差异，但同时也会利用我们的核心优势，乐视的渠道优势我们认为是最具差异化的。
真正的下一代的O2O的模式，如何能够使线上的LeMall和线下的Lapar真正融为一体，这也是销售模式的重要探索，目前世界上还没有人能把这个真正融为一体。
我们通过这几年Lapar和LeMall的实践也摸索了一套方案，现在还在具体规划中，我们是一边规划一边实施，相信能够走一条完全不同的道路。
大家都是跟风的，五六年前线上突然火时候大家都说线上有多少重要，未来线下肯定死定了。
这几年线上出现了一定瓶颈后线下走的很快，舆论又一边倒地转向线下说线上不行了，未来真正有竞争力的是线下。
其实线上肯定比线下更重要，但是不意味着线下不重要，而是未来线上和线下首先会完美地融合，第二线上线下会有很明显的职能区隔和价值区隔。
当真正地理顺线上、线下各自的优势，并且把这两种优势完美化反的话有可能会创造一个新的模式出来。我们还依然在探索中应该也会在不同阶段公布一些进展。
所以，未来无论酷派、VIZIO还是其它的合作伙伴，我们的打法都是比较一致的。
首先在销售层面我们会真正地发挥O2O的核心优势，然后再结合一些第三方的合作伙伴，希望把这两者真正地价值化。
另外，在其它的资源整合方面，从专利资源、产品资源、研发资源，甚至供应链资源上我们也会进行密切的协同，当然在协同化反同时，也要确保它有足够独立性才走出它独立的创新。
希望乐视一直被骂下去 才能证明创造力存在
提问：乐视一直在骂声与掌声之中成长，现在乐视股票表现不太好，您怎么看？如果请您对骂你的人或者骂乐视的人讲一句话，您最想讲的一句话是什么？
贾跃亭：从生态进度上来讲，七个子生态每一个都非常重要，每一个都是强大的，都希望能够实现强强化反，如果非要说打分，我的讲话当然应该已经也一定答案了。
首先汽车生态肯定是排第一的，无论从它的使命角度还是从它的意义重大性来讲或者从它这两三年实际进展来讲，的确值得我们为之付出一切的一件事情。
站在中国产业角度，我们很自豪的一句话（也是我们发自内心的）因为乐视造车这件事使中国汽车产业第一次有机会站在全球汽车产业最前沿，毫不夸张是最前沿。
无论从领先的商业模式还是产品定义还是整个的生态系统架构上，我们认为是全球最领先的，虽然需要时间把战略变成策略再变成行动，最后变成现实。
从我们过去这段时间进展来看，甚至是超出我的预期的，在资源严重短缺的情况下，在面临各种各样压力的情况下，能够走到今天相信我们很多团队中了解汽车的人都是非常激动的。
其它的我们的电视、手机、体育、内容、互联网应用、互联网金融都在全力以赴地狂奔当中，也很难做出一些打分区隔，各有优劣势，而且各自也处于不同的发展阶段。
所以还是再呼吁一下汽车这件事希望大家多多关注它，关注它关注的不仅仅是乐视，关注的是一个产业，关注的是整个地球的生态，它的意义是非常重大的。
从股价来讲，股价对乐视很重要，但是我本人很少关心股价，当然说不关心是不可能的，但是股价不是我们最最关心的。
虽然很多乐迷、股东都关心股价，但是我认为应该从另外一个层面考量问题，到底股价是由什么决定的？其实有不同的看法。
真正的前瞻性的人，真正的有洞察力的人知道股价是由价值来决定的，尤其是股价是由未来价值决定的，只要能够精准地看到一个企业的未来价值，那股价它是一个顺其自然的过程。
所以正好借助媒体朋友们给乐迷和股东们也说一说，不要关心估价的短期波动，而应该多关心乐视的未来价值到底是否能够成为全球伟大的企业之一。
第三点，乐视作为一个模式的创新者或者说颠覆者，看似伤害了一些竞争对手的利益，但其实我们认为其实是给产业带来更大的利益，给用户带来了更大的利益。
无论大家怎么看乐视，我们经常讲一句话“只有用未来定义未来”或者是只有99%的人不看好的事情才有资格谈那1%的成功，否则这就不是乐视的基因了，而是一个跟随者。
我们希望乐视能够一直被骂下去，才能证明乐视的创造力还存在，我们的颠覆基因还存在，如果都是一片表扬的时候那也就意味着这个企业离衰退就不远了。
乐视全球化团队工作时间很长
提问：全球经济比较低迷，包括不确定性因素的增加，全球企业家应该都比较焦虑，我想问贾总您最焦虑的问题是什么？您每天的工作时间表是怎样安排的？
贾总：的确现在大家都非常焦虑，同样乐视也很焦虑，我也很焦虑。我们现在最焦虑的事情就是资源不足，最焦虑的事情是速度还是不够快。
包括我们整个组织建设的速度，包括资源获取的速度，和战略需求还是有一定差异的，所以我们希望能够更多地增加投入度，更多地增加工作时间来解决这个问题。
乐视的工作时间表估计与其它的时间表有一定差异，我们是每周工作六天，五六年前就已经形成了这种工作习惯，但其实我们尤其是全球化的时候已经没有时间的概念了。
不是六年或者七年，一旦来了美国，全天侯的工作时间，眼睛一睁开就发现中国马上天黑了，中国的合作伙伴或者团队们该睡觉了，很早就得起来。
晚上要尽可能推迟睡觉的时候以便进行全球化的沟通。
现在乐视全球化的团队工作时间表比较长，每天工作时间都在十五六甚至十六七个小时，同时每周工作时间至少六天甚至是七天。
即使如此其实都远远满足不了战略的需要，这需要提升我们自身的管理能力，也需要增加更多的优秀人才，能够真正地分解我们的战略部署。
一旦CEO过得舒服 就意味着创造力枯竭
提问：您讲到乐视的迅速扩张当中您每天感觉都是在悬崖边上站着，精力非常充沛但是也非常辛苦，您认为乐视发展到什么程度您觉得可能过的会舒服一点，不用这样紧张地去扩张？
贾跃亭：的确乐视这几年生态的化学反应逐步呈现，几年前乐视做电视时都没有人相信乐视电视能成功，别说与传统的电视企业比，和其它的互联网竞品比都不可能成功。
因为其它的互联网竞品其实还是硬件公司，只不过是用互联网的思维和营销手段，而且已经拥有很多的硬件粉丝了，怎么可能乐视能够成功呢？
但是可以看到乐视电视其实是创造了完全不同的模式，是根本性的创新，而不是仅仅解决营销层面的创新，或者仅仅解决销售层面的创新，而是全方位、全流程的创新。用我们的电视生态来举例子，我们对未来生态的构想其实是比较清晰的。
首先，对用户来讲我们希望能创造一个自由流动的生态生活。美国的发布会会有一个生态生活的一段视频，叫“LeEco的一天”，到底什么是生态生活。
生态生活能给用户带来什么样的差异化价值，如果能够在用户的24小时全时间短、全天候不同的生活场景给用户带来与其它竞品不一样的价值，这是我们对生态生活的憧憬。
对乐视来讲，我们希望能打造一个能真正代表未来的共享生态世界，在这个生态世界当中每个用户都能够找到自己的心目当中的所谓的生态理想国。
如果真正能够实现这一点，它对人们生活方式的改变，甚至人类生存环境的改变都会带来很大的价值。
就像我们做电动车一样，不仅仅是想改变人们的生活方式，甚至是希望改变我们的生存环境。
所以要改变未来的确难度是非常之大的，但是乐视非常有幸能聚集一帮有使命感的人一起来做这件事，所以无论多难我们也都会坚定地往前行。
这和第二个问题有关了。的确，乐视每一天都站在悬崖边上，无论对内、对外我都对大家这样讲，有可能一夜醒来已经掉下悬崖了。
但是正是这种危机感、紧迫感，正是这种压力的倒逼，才能证明我们的模式是足够前瞻的，前瞻就意味着很多的风险，同时也意味着能够倒逼大家具备更强大的斗志去实现它。
但是什么时候能够不这么紧张，不这么压力巨大地生活，我觉得在乐视理念，如果我一直做乐视CEO估计这种状态是一种常态。
我希望乐视能够永远保持这种状态，这意味着我们还依然走在创新的道路上，依然走在探索的道路上。
一旦CEO过的舒服了，就意味着这个公司的创造力开始出现枯竭了，乐视就是一个“苦逼”的公司吧，来乐视的人就要接受这种“苦逼”的生活。
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