高瓴对于百丽国际的数字化转型
2017年，高瓴资本出资531亿港币，将百丽国际私有化。
一个卖鞋的传统企业，何以让高瓴愿意出巨资购买？
高瓴作为互联网企业的投资玩家，为何相中百丽国际？
收购之后，高瓴是如何改造百丽国际，效果如何呢？
高瓴资本的投后管理以及传统企业数字化转型的经验，是这门课的重点。
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百丽国际是谁？
百丽国际成立于1992年，是全国最大女鞋品牌，拥有BELLE、STACCATO、TATA、TEENMIX、等十多个鞋履品牌，initial、MOUSSY、SLY等六大服饰品牌，是Nike、Adidas等十余个全球领先运动品牌的在华关键零售伙伴，耐克、阿迪达斯在中国销量第一。
2007年百丽国际在香港上市，最高市值超过1400亿港币。
2014年百丽国际销售收入超过430亿人民币，利润超过51亿人民币。之后几年收入和利润一路下滑，到2017年高瓴私有化的时候，利润不到2014年的一半。股价从2013年最高点下跌将近80%。
看起来，百丽这家传统零售企业已经日薄西山，高瓴为何大笔入局呢？而且，531亿港币的并购金额，也超过了之前阿里巴巴196亿和万达商业345亿的私有化金额，百丽有这么值钱吗？
这是当时所有人头脑中的一个大大的问号。
要知道，当年巴菲特也是控股了伯克希尔哈撒韦这家纺织公司，后来反复说这家纺织公司不赚钱。
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为什么是百丽？
百丽国际主营鞋，这个服装有很大区别：
第一是码数多。多SKU和多码数的商品，数字化具有天然的改造能力。
第二鞋子需要试。衣服可以是厘米级的合身，而鞋必须毫米级的合身，这就使得线下的重资产很难有替代性。
高瓴看中了什么？
在2017年的时候，很多人认为互联网才是未来，庞大的线下直营门店和员工都是包袱。高瓴的视角很不一样。
高瓴因为投了大部分互联网企业，当时很多互联网企业也需要雇佣大量的人去做地推，那时候的地推人员是需要补贴的，是赔钱的。反过来看，百丽的10万名员工，不但不用补贴，还挣钱。
高瓴私有化百丽之后，到底怎么下这盘棋？
1、高瓴不是KKR那种并购资金，买完之后分拆变现公司，而是真正的进行投后运营，帮助企业转型升级，无论是百丽，还是蓝月亮、京东，高瓴的投后赋能极大的提升了企业价值，也给高瓴创造了更多的回报。
2、高瓴因为投了很多新兴企业，所以有丰富的新技术、新经验，他用互联网的经验和玩法，复制到百丽这种传统的鞋业零售企业，用数字化重估了企业的核心竞争力。
为什么可以这么玩？因为中国市场目前还有庞大的增量，滔搏体育200亿的收入，这种体量下还能够实现高速成长。
中国还有巨大的机会。
张磊在《价值》这本书中讲了高瓴投资的第一性原理，李良这里总结了一下高瓴是如何看企业、筛选项目的：
1、生意：商业模式
2、人、组织：格局观、职业操守、认知一致、专业队伍
3、环境：上下游供应链、消费者认知、基础设施
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高瓴如何赋能？
高瓴进入以后，首先解决了三个问题：士气问题，认知问题，战略问题。
高瓴并不是有一个很明确的方案，有一个运筹帷幄之中、决胜千里之外的行动计划，只有有一个明确的数字化转型的方向，很多事情也是不断深入了解，不断迭代的过程中逐渐形成的。
之前听干嘉伟讲美团如何运营的课，给我的感受就是，那些牛人为啥牛，不是他们天赋异禀，能够早早的就看清全局，每一步都像诸葛亮一样神机妙算。其实，真正的牛人，起步的时候，未必看的多么清楚，而是能够不断的迭代和进化。
大方向正确，然后干中学，不断优化算法，快速迭代，你就一定比别人强。
李良讲了一个小故事：
在他最早巡店调研的过程中，碰到一个店员，问他有什么需求？他说能不能把现在用的几个APP都卸载了。
李良很奇怪，因为这些都是总部花了很大成本专门制作的，为一线赋能的工具，而且数据显示90%多的人每天都在使用，说明还是有用的嘛。
店员说那些APP很不好用，每天花2秒时间上去签到打卡就完了。
大量的企业都做了很多这种内卷的、没有意义的创新，做产品的人不了解实际需求，做管理的只看数字不重实效。
所以，高瓴说不要为了转型而转型，为了数字化而数字化，要注重实效。
百丽要做数字化转型，百丽其实有一块核心的数字资产，只是以前不会发掘、整理和应用。
李良说，一定要建立消化数据的流程。比如，你有用户CRM系统，有几千万个用户的数据，但是你不会用，没有流程能够消化和应用这些数据，这些用户数据就是死的，没用的。
所以数据化转型用一句话来形容就是：形成数字资产、积累数字资产、运用数字资产。
数字化转型的四大原则：
1、数字化转型要“锦上添花”，首先识别企业的核心竞争力，在这基础上才能提到数字化。
金矿其实已经在那里，只需要用一点技术淘一淘就可以了。但金矿本身还是企业自己的核心，需要企业自己去打造。
如果不是金矿，只是一块布，就算秀的花再好看，一扯就坏，那时候你还责怪这个花有问题，这就麻烦了。
2、小步快跑。早建立MVP模型，要多做小试、中试。
3、普惠。任何的赋能或者数据，离用户越近那层越好，就像华为讲的：让听到炮声的人呼唤炮火。
4、增量。长线项目和短线项目一定要匹配，要给人一些近期能够快速反馈的，不要上来就说两年后怎么怎么样。
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百丽如何数字化转型？
课程里面详细讲了百丽的数字化转型路线图：重建电商能力、挖掘线下数据、提升供应链条、强化会员管理、构建数据中台。
这部分非常专业，很细致，推荐听听原版，这里只分享两个小故事，一个是智慧门店的故事。
思加图的每双鞋子中都植入了RFID芯片，原来只是为了防伪用的，高瓴发现很简单的改造之后，就可以做数据捕捉。这样每次有人试鞋之后，都会有数据记录。
但是捕捉数据的系统很贵，当时一个店要2万元。零售的领导说太贵了，1万个店2个亿就没了。
高瓴就发挥互联网企业试错迭代的思路，只找了几家店做尝试。
这个新的试穿数据有什么用呢？效果出现了，当时发现好多商品的试穿率和销售率是基本匹配的，但是有一个产品，试穿率高居榜首，但是销售排在30多名。
一般的情况下，这种排在30多销售量的产品以后是不会再补货的。但是由于增加了一个试穿率的数据，就去问店员为什么试穿的人很多，购买的却不多。后来发现是因为这款凉鞋不跟脚，其实就是后边的一个鞋带稍微长了一点。
试穿第一名是什么概念？就是非常多的人喜欢这款鞋，但是因为一点小毛病没有下单。
后来百丽第二批进货的时候，只是把鞋带剪得短了一点，结果销量突然就猛增，最后补了好几次货，成为畅销款，最后单一产品货值就有1000万。
老总非常高兴，打算好几百家思加图的店都上这个系统。但其实并不需要这样，按照采样的逻辑，全国找一些代表性的二三十个店就足够了。
第二个故事是货品预测的故事。
2017年双十一马丁靴销量只有百丽的1%，但是到了2018年秋冬季有25%是马丁靴。这就像买股票一样，从1%的仓位提高到25%，你需要多大的决心才能加到这么高的仓位呢？
一定需要数字来提供决策支持和判断的依据。
当观察到马丁靴这个品类在小红书等互联网上逐渐有了一些热度，当时决定把这个品类从1%提高的5%。
到了7、8月份上线做了很多活动的时候，发现线上的点击率太好了，增加了5倍都远远不够用，后来就增加更多类型和风格的款式，变成更宽的组合，另外线下更早的进行这个品类的投放。所以最后到2018年双十一之后，马丁靴这个品类卖了25%这么高的占比。
这不只是这一次案例，很多的案例都已经像这样，融入到百丽国际现在的选品、备货、营销的过程中，数字化已经深入到企业整个运营流程之中，提高决策效率。
这两个故事都体现出，数字化赋能对于传统企业也有巨大的提升空间，也凸显出高瓴投后赋能的实力。
高瓴把自己的投后赋能总结为“DVC”，深度价值创造。
这一模式的出现也意味着，投资从价值发现向价值创造转化。
这一套投资模式，高瓴在京东、蓝月亮、百济神州、公牛等无数个被投企业中都有所体现，这是普通投资者学不了的。
高瓴是一个特殊的存在，他不是传统的PE或者VC，只赚一级市场的钱，他还大规模的参与二级市场，比如出资158亿成为隆基股份第二大股东。
高瓴除了重仓互联网、医药公司之外，还大规模参与传统企业的投资改造。除了百丽国际，前有蓝月亮，后有417亿入局格力，这些都是本身就具有核心竞争力的中国知名消费品牌。
就像张磊在《价值》这本书中提到的：真正的投资，有且只有一条标准，那就是是否在创造真正的价值，这个价值是否有益于社会的整体繁荣。
未来二十年，将是中国股权投资的黄金时代，投资那些具有长期价值的优秀公司，才能真正分享中国经济成长的红利。