＇德鲁克的1358＇经典

管理大师德鲁克

'德鲁克的1358'，'1'就是德鲁克关于管理的一个定义；'3'是指德鲁克提出的管理的三大任务；'5'是指德鲁克列举的管理者的五项工作；'8'是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。

“1” 德鲁克关于管理的一个定义。彼得·德鲁克给管理的定义是： “管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所作的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。正因为“使命”的提出，提升了企业的追求，奠定了企业的最高境界。

“3” 德鲁克关于管理的三大任务。德鲁克提出企业管理的三大任务是实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。

管理的第一项任务，实现组织的特定目的和使命。一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然决不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其它社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其它储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败。如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。 在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。

管理的第二项任务，在使工作富有成效，并使工作者具有成就。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效；因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。 人力资源是所有经济资源中最为有效使用的资源，提高经济绩效的最大的机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使工作具有生产力。 只有当员工也能像管理人员那样地去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么事。 现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。 社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一个健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的份内业务。

“5”德鲁克列举的管理者的五项工作。德鲁克列举的管理者的五项工作包括设定目标、 组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才 (包括自己)。管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。管理者的五项基本工作合起来，就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

第二，一个管理者从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

第三，一个管理者从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。 激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

第四，管理者的第四项工作是衡量。管理者建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。 一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。

第五，一个管理者要培养人，包括他自己。德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求管理者有正直的品格。

“8” 企业需要设定目标的八大领域。德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域包括市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

第一领域：市场营销。 我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要制定其它重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。

第二领域：创新。每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）、以及管理创新。创新目标决不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次、管理阶层必须评估企业的所有领域及活动里，因为技术进步正在产生或可能产生的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展。虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。

第三领域：人力资源。如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。人力资源面对的主要挑战就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的工作？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”

第四领域：财务资源。基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩散、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。每一个企业也都需要财务资源。在人寿保险公司内，这可能称之为“投资管理”，这可能比营销或创新更为重要。对一个玩具批发商来讲，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施，以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。

第五领域：实物资源。任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。同样重要的是制定良好的设施规划。而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂，着手建设新的工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被登录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。

第六领域：生产力。 生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义的经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡。”生产力依赖于几个因素的结合。生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数，一个公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。

第七领域：社会责任。社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准,即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工交纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱。公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。1999年1月,在瑞士达沃斯世界经济论坛上,联合国秘书长安南提出了“全球协议”,并于2000年7月在联合国总部正式启动,该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证、 “全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生愈来愈大的影响。

第八领域：利润需求。任何企业没有利润都无法生存。利润衡量一个企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终的检验。利润服务于以下3个重要目的。首先，利润检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。其次，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。再者，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。“8” 企业需要设定目标的八大领域。德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域包括市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

第一领域：市场营销。 我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要制定其它重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。

第二领域：创新。每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）、以及管理创新。创新目标决不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次、管理阶层必须评估企业的所有领域及活动里，因为技术进步正在产生或可能产生的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展。虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。

第三领域：人力资源。如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。人力资源面对的主要挑战就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的工作？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”

第四领域：财务资源。基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩散、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。每一个企业也都需要财务资源。在人寿保险公司内，这可能称之为“投资管理”，这可能比营销或创新更为重要。对一个玩具批发商来讲，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施，以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。

第五领域：实物资源。任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。同样重要的是制定良好的设施规划。而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂，着手建设新的工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被登录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。

第六领域：生产力。 生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义的经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡。”生产力依赖于几个因素的结合。生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数，一个公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。

第七领域：社会责任。社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准,即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工交纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱。公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。1999年1月,在瑞士达沃斯世界经济论坛上,联合国秘书长安南提出了“全球协议”,并于2000年7月在联合国总部正式启动,该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证、 “全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生愈来愈大的影响。

第八领域：利润需求。任何企业没有利润都无法生存。利润衡量一个企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终的检验。利润服务于以下3个重要目的。首先，利润检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。其次，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。再者，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。“8” 企业需要设定目标的八大领域。德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域包括市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。

第一领域：市场营销。 我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要制定其它重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。

第二领域：创新。每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）、以及管理创新。创新目标决不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次、管理阶层必须评估企业的所有领域及活动里，因为技术进步正在产生或可能产生的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展。虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。

第三领域：人力资源。如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。人力资源面对的主要挑战就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的工作？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”

第四领域：财务资源。基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方式，如扩散、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是非常重要的。每一个企业也都需要财务资源。在人寿保险公司内，这可能称之为“投资管理”，这可能比营销或创新更为重要。对一个玩具批发商来讲，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施，以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。

第五领域：实物资源。任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。同样重要的是制定良好的设施规划。而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂，着手建设新的工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被登录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。

第六领域：生产力。 生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义的经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡。”生产力依赖于几个因素的结合。生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数，一个公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。

第七领域：社会责任。社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准,即:SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工交纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱。公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。1999年1月,在瑞士达沃斯世界经济论坛上,联合国秘书长安南提出了“全球协议”,并于2000年7月在联合国总部正式启动,该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证、 “全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生愈来愈大的影响。

第八领域：利润需求。任何企业没有利润都无法生存。利润衡量一个企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终的检验。利润服务于以下3个重要目的。首先，利润检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。其次，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。再者，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。