华为前高级副总裁孙业林：在势单力薄时如何对标成为第一？
孙业林 | 华为前高级副总裁，珊瑚群创新加速器和华诺创投联合创始人。
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编辑：笔记侠
活动：2016年8月16日 专厂与八爪网络主办 “重新定义团队”
笔记侠按
华为为什么能成为行业领域全球利润最好的公司?
在某一个细分的领域或者大的领域，能不能成为一个特别与众不同的长期存在的企业?是由什么决定的?
是不是一个好的产品思维，一个好的管理，一个好的团队氛围就够了?
为什么微信不是出自于移动、华为这样的公司?
德鲁克说让凡人做非凡的事就是领导力。
完整笔记
关于创新是什么，今天跟大家做一个非常简短的分享，主题是“深层创新突破之道”。
一、创新基因本质在于打造一个激发创造力的好环境
中国有很多企业现在特别焦虑，因为生命周期越来越短，全球也是这个趋势，我们看到很多巨头倒下，包含柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业。原因是有一大批特别创新的新兴公司崛起，比如：国外的谷歌，国内的腾讯、阿里、华为等引领创新的巨头在快速崛起。
华为终端在五年时间里成为中国整个手机领域特别强悍的力量，除了华为之外，像谷歌等西方领先创新公司，对比它们深刻的创新基因，我发现特别相似。
不管是互联网领域还是高科技领域，东方还是西方，有些基因几乎完全一致。那么创新基因到底是什么?
创造力是每一个人天赋的本能。
任何一个人，在我们出生的时候，带着一个特别充足的创造力来到这个世界上，表现为我们在孩子的时候玩游戏会特别投入，勇于探索一切未知的事情，但当我们长大以后发生了非常大的变化。
对于一个创业的团队，到一定阶段的企业，怎么样营造一个特别良好的环境，让我们与生俱来的创造力不断绽放、爆发就显得特别重要。一个创新的基因本质在于打造特别好的环境，让每个人与生俱来的创造力发挥出来。
二、创新的4种类型
1、思维或战略的创新
这样一个环境，第一方面在于我们创新的思维或者创新的战略。在创新思维上，因为我们成长的环境和原来所从事的职业背景，通常会把我们思维局限在一个点上，或者某一方面上。
创新，重要的是客户驱动的创新或者市场驱动的创新。市面上有什么竞品、客户有什么需求，就做出一个功能满足它。大部分公司，不管是龙头上市公司还是创业公司，绝大多数都在做这件事，做市场驱动的创新。
2、技术驱动的创新
创新有另外一个很大的维度，就是技术驱动的创新。美国、硅谷、以色列等等，在近三十年以来一直在引领技术驱动的创新，慢慢地从中国也开始出现一个个公司，走向技术创新的路。
技术创新的难度特别大，投入特别高，因此是特别不同的创新维度。
第一个维度，技术创新。
技术创新需要找到共性，找到一个解决点解决一系列的关键问题。
第二个维度，设计驱动的创新，本质是赋予同一件事物不同的意义。
比如同样一个丝巾会出现很多品牌，比如爱马仕，仅仅是丝巾就成为特别出名的企业，因为它把丝巾赋予了全然不同的意义和形式，所以打动了很多消费者。在中国随着中产的崛起，消费升级的崛起，这个维度的创新也有特别大量的需求，因为这个群体在快速崛起。欧洲企业在这方面做了很多。
最顶级的创新是把这两个维度都做得很强，这种领导的企业是苹果，在技术和设计两个维度都非常强，也包含像宝马、保时捷等等这样的公司，都是把设计和技术两个维度发挥到极致，所以客户的忠诚度特别高，盈利能力特别强，创新难度是最高的。
3、跳出原有观念的商业模式创新
过去的工业文明中，所有的创新是围绕一个企业和一个企业的客户展开。商业模式的创新，不是围绕着自己和客户展开的，是围绕着一个商业生态展开的。我有能力跳出一个企业的边界到很高的高点俯视商业生态，整合优质资源能力和生态里面其它的优质资源能力，为我的客户提供特别不同的价值。
比如像Uber、Airbnb等都是，把社会闲散优质资源通过互联网的手段整合在一起，为客户创造一个特别不同的客户体验和价值，所以它取得了成功。
微信是一个互联网产品的成功，但本质是一个商业模式的成功。因为微信应该是出自于华为、中国移动这种从事通讯领域长达二十多年或者几十年的企业，但它没有从它们产生的原因，是因为这些公司线性思维比较重，只看我是谁，我的客户是谁，很少看到生态里其它资源。
但对于互联网公司，比如腾讯大运营商带给我们的体验非常不一样。通过互联网技术变得特别便宜，能看到更多的资源，能够看到更多的自媒体作者、广告商、游戏商，提供给消费者一个全然不同的通讯体验。
在未来整个创新过程中关注商业模式的创新，慢慢把它落到一个产品解决方案，在技术和设计两个维度，落到一个特别好的解决方案，带给客户不同的体验，让它有可能取得特别大的成功。
4、管理的创新
为什么在这个阶段，整个风投领域Saas(软件即服务)会突然崛起?因为中国企业需要效率创新。
企业从1.0阶段过渡到3.0，企业1.0阶段，关注的是产品，营销的是功能。但是现在大多数领先的企业，不管是谷歌，国内的华为，已经到3.0阶段。3.0阶段最大的不同，不仅仅是提供一个产品和产品功能，而是它要为这个社会提供一个特别有意义的贡献和价值，它的营销策略不是在营销产品的功能，而是营销一个企业的使命、愿景和价值观。
既然是营销，就是我要把这个事情踏踏实实在企业内部落地，做到位，从而因为我的使命、愿景和价值观的卓越而不同，通过我的产品承载出来，因此跟客户产生特别强的黏性，这种不是轰炸式的广告，而是通过产品承载的使命、愿景、价值观，因此和客户建立特别好的联系。
有了一个好的产品战略之后就涉及到怎么落地，因为再好的想法一定要通过人落地，通常来说，特别是我们在科技类的企业，需要大量人落地，不是一个人十个人，可能需要上百人上千人落地。一旦涉及到群体性的工作，就涉及到分工、职责、协同，管理本身很重要。
到底怎么样构建一个特别有效的协同机制?
比如华为在很早的时候，大概十五年前推出一个产品开发，现在很多企业在学。你如果不知道精髓，一学一定会学死，因为特别厚重，它不适合很多企业，适合华为这种产品很复杂的企业，但是它的精髓很值得学习。
它的精髓在于我怎么样让不同职责不同分工的人协同在一起高速决策，快速往前推进。用互联网产品的话说，我能够做出一个好的产品设计，有效的运营，产品跟运营能够不断快速迭代，达到好的客户体验。
一个好的管理体系，有效协同机制特别重要，有了这个之后，进入主题，通过职责分工把这个人联结在一起。这一群人有喜怒哀乐，有自己的想法、追求。怎么样把一个个人的人心凝聚在一起，这涉及到领导力。
德鲁克说，让凡人做非凡的事就是领导力。我们看所有的成功企业，其高管其实跟我们差不多，可能我们都去到同一所学校，只是我们去到不同的企业，这反映背后的领导力。
领导力首要是以身作则。
我们看到很多人说得很多，但是从他的核心层面做得很少。真正能不能做到，以身作则做一些特别与众不同的事情，做完之后很重要的是使众人行，让我的团队跟我一起达到特别高的标准和要求。
在这样的众人行之后，就需要做一些更具体的事情，叫做“挑战现状”，我们要做一些看上去不可能完成的任务，去实践它。通过“以身作则、众人行、挑战现状”三步循环，领导力体系就有可能构建出来。
领导力另外一方面涉及到组织氛围。
我们今天谈创新，创新很像一个钱币，有正面背面，正面写创新，背面写的是失败。当一个团队，有没有能力去宽容失败，在失败的时候是不是大家相互帮助，克服这个困难、挑战，从一次次失败当中获得成功，这样的组织氛围特别重要。
三、“发心”决定企业是否长存
有了这样一个好的团队之后，通常创业可能会取得第一阶段的成功，可能会拿到第一轮、第二轮、第三轮融资，团队会逐渐扩大。
但是：
这个企业到底能不能走得很远?
能不能真正成为一个世界级的企业?
在某一个细分的领域或者大的领域，能不能成为一个特别与众不同的长期存在的企业?是由什么决定的?
是不是一个好的产品思维，一个好的管理，一个好的团队氛围就够了?
不够!
它涉及到我们创立这家公司，我们的核心团队成员，我们的发心是什么。
这张照片是乔布斯的一张照片，没有太多多余的东西，是一个特别俭朴的环境，他本人是特别定的状态。我们说“定能生慧”，当我们很安静的时候，才知道我们忙忙碌碌做出巨大努力的背后，到底是在追求什么?这涉及到前面谈的到底在1.0阶段还是3.0阶段。
每一个走得比较长远的企业背后都有一个特别坚定、特别持久的发心，比如苹果的发心是让消费者享受科技。苹果做了大量高科技的工作，比如智能手机。因为它做了很多科技工作，把科技完完全全包裹起来，所以体验超级简单，两岁小孩可以用，包括最近流传的猴子也能用苹果手机。
这个发心为什么很重要?除了决定企业走得很长远以外，企业每一个重大决策背后都跟我们的追求有关，跟我们的使命、愿景、价值观有关。
我原来在华为做业务的时候，我们当时对标全球最好的一家公司叫朗讯，我们为什么一起步就对标他们?因为我们的愿景是成为全球电子和通讯领域的领导企业，我们做的任何一个决策潜移默化会受到愿景的影响。
我们对标这样一家全球最牛的企业，在势单力薄的时候，我们就找一个细分领域，在功能、性能、产品体验全面超越它。用这样一种策略，一直盯着第一，但是不断在细分领域取得第一，最后成为该领域全球第一利润最好的一家公司。
四、创新体系
五力创新是什么?想想我们的动力是什么?我们的协同，一是硬的协同，即管理，一是软的协同，即团队。我们的思维、战略、商业模式、产品和产品运营等，这几个部分缺一不可。
现场图片
今天有良好的发心，但没有能力呈现特别好的服务或者解决方案，是没有意义的。一定要有好的产品，有好的产品就会获得客户，规模会扩大。这时候又要有特别好的管理和团队，否则规模扩大的时候企业可能会撑不住会倒塌，这是很多企业走到第一轮甚至更后阶段依然会倒下的重要原因。
我们尝试用一些简单有效的方法帮助到创业者，我们会用一系列方法，包括成长突破的工作营等方式，引导大家完成心智转化、全面认知的创新体系。
谢谢大家!