我们在做绩效管理的时候，可能对于绩效管理的硬技能比较重视，如目标设定，考核评估等环节比较重视，但是对于绩效管理中的沟通等软技能容易忽视。但在整个绩效管理过程中，绩效沟通贯穿始终，有效的沟通是达成共识，目标落地的有力武器。绩效沟通有多重要，这一点不管是华为，还是阿里都是非常重视的。华为采用的绩效管理工具是PBC（个人绩效承诺），PBC强调个人对组织的承诺，这种承诺是建立在双方达成共识基础上的，因此华为非常重视上下级达成共识的过程。阿里也一样，马云说：“我们谈愿景，使命，价值观，重要的不是创始人信不信，而是你身边的人是不是认同，是不是相信”。如何让你身边的人认同使命、愿景，本质上这就是一种领导力。而HRBP在绩效管理的过程中，要协助管理者进行有效的沟通，成为管理者和员工之间的桥梁，要建设各种沟通渠道，通过“搭场子”，让管理者和员工之间就绩效目标达成共识，绩效过程中的问题能沟通解决，从而有力的支撑绩效目标的达成。
我们从绩效管理的流程来看，我们需要沟通哪些内容。
目标制定阶段
在绩效目标制定环节，我们沟通的目的首先是为了落实战略，协调一致。在这里上下级之间要沟通明确工作方向，工作的优先级，聚焦和澄清重点，明确资源配置。
|
|
|
|
|
澄清我们工作的方向和目标，说明达成的意义，和战略目标/年度目标的关系等。
|
|
|
|
|
理解目标和指标、任务之间的关系，可以提出自己的看法。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
目标阶段主要是为了就目标达成共识，获取员工对目标的承诺，让员工从被动接受目标，到主动挑战目标。这个阶段是整个绩效的执行阶段，这个环节的沟通我们要达成两个目的：1、通过绩效沟通可及时根据市场情况合理调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性；2、了解员工执行过程中的各种问题，提供支持，并解决问题。绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：
是否有外界发生的变化影响工作目标？
在这个阶段，有些公司会形成相对固定的沟通方式。比如定期的员工沟通交流，定期项目沟通会，定期的辅导等，有些公司对于低绩效员工及时启动PIP（绩效改进计划）等。在这个过程中，HRBP要关注整个绩效执行中遇到的过程，除了有固定的沟通形式，还需要结合绩效中出现的问题，及时能做到“搭场子”。“搭场子”不仅可以用在主管和员工之间，也可以用在部门和部门之间，如果基于绩效目标，需要加强部门和部门间合作，或解决冲突，也需要HRBP通过“搭场子”来引导解决问题。很多公司有不错的沟通方式，比如阿里的“裸心会”，有些公司还有“通晒会”等，这些都是真诚表达感受，达成共识的方式。绩效评估阶段，HRBP需要推进评估工作有序的进行，保证评估过程的公平公正。HRBP首先需要解读公司的考核政策，并及时就考核政策的导向和规则，向管理者、被考核者，相关评估人员解释清楚。有些公司在评估阶段，可能有多人参加，其中比较著名的是阿里巴巴，阿里延用了GE通用电气的方法，即one over one plus HR。由上级、上上级及HR共同参与评估过程，目的是帮助上级的上级发现人才，确保考核的公正性，HR在中间起到的是数据和事实的辅助工作，推进过程的客观公正。在评估结果确认以后，需要就结果向员工反馈。通过反馈达成以下目的：1、给予员工关于他们工作状况清楚的信息，公布考评结果;3、寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法。
这个过程中，HR要帮助管理者做好绩效反馈的准备工作，识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距。HRBP要做好参谋，要结合员工不同的性格特点等，制定沟通的策略（场合、环境、方式、内容等），帮助员工理解和接受，并鼓励员工就如何改进进行承诺。
