《德鲁克52周教练指南》第218天：中兴之殇
前言
基本上，每个企业有三种创新：产品或服务的创新；市场通路、消费者行为与价值的创新；生产产品与服务，并把它们递送到市场上所需要的各种技能与活动的创新。这些创新可以分别称为产品创新、社会创新以及管理创新。（彼得.F.德鲁克 （《管理：使命、责任、实务》1973年，第9章 战略、目标、优先次序和工作指派）
解读
接下来我们要说一说创新目标，本来此文的名字是“如何设定兼顾当下与未的创新目标”，突然想起这段时间大家一直非常关注的和中兴有关的话题，于是想到，这件事情本身与德鲁克所谈及的创新目标有很大的关联，不妨一听。
创新目标是一家公司对「我们的业务应该是什么」的经营定义，换句话说，只有首先对企业的经营宗旨进行深入思考，有意义的创新目标才会出现。
谈到创新，我们总是会与高新技术联系起来，然而这是创新的一个领域而已。基本上，每个企业有三种创新：产品或服务的创新；市场通路、消费者行为与价值的创新；生产产品与服务，并把它们递送到市场上所需要的各种技能与活动的创新。这些创新可以分别称为产品创新、社会创新以及管理创新。
我们似乎认定在以上三个领域，企业都需要一个明确的目标。然而，设定创新目标的问题正在于难以评估各种创新的重要性与影响力。虽然谁都希望取得科技上的领导地位，尤其是如果科技能够应用在任何人类组织的工艺或科学上的话。但是，我们如何能确定下列何者更重要呢：100种较小的、但可以立即改善某种产品的包装的方法；某种基础的化学新发现，若再经过十年以上的努力，可能会使企业完全改观的创新？一个百货店和一个制药公司对此问题的答复将有所不同，两个制药公司的回答也可能完全不一样。
不说别的，中兴事件已经给了我们当头一棒。2018年4月16日晚，美国商务部发布对中兴通讯的出口禁令，直到2025年3月13日，美国公司将被禁止向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术，时限长达7年之久，按照中兴通讯董事长殷一民的说法，美国的禁令可能导致中兴通讯进入休克状态。
事实上现今对于芯片等的路线之争，是走自主研发，还是引进吸收、依赖进口，实际上早在多年前联想发展过程中，倪光南与柳传志之间就已经上演。二人当年的路线之争，后来被认为是代表了中国企业“技工贸”和“贸工技”两条路线的争斗。不过在最后，这场争斗以柳传志胜出告终。1995年倪光南被解除联想总工和董事职务，联想ASIC芯片等项目纷纷中止。从彼时来看，“贸工技”当然是正确的选择，没有以贸打头的原始积累，联想在当时的处境下或就没有在市场存活的前提，可是从此时回头看，这20年却是失去的20年，倪光南先生如是说“当时华为的技术还没到联想的水平，华为现在的发展证明始终坚持发展核心技术的路是可行的。”
“技工贸”和“贸工技”两条路线之争回答了「我们的业务应该是什么」这个命题，在1994年的当下是以“贸工技”的胜出而结束，但是这个答案并不会一直是正确的，它既需要时间的验证，更需要随着外部环境的变化而重新审视和调整。后来，随着经济发展水平的不断提升，尤其是国际市场竞争的不断加剧，以贸易为导向的中低端技术扩张和规模扩张进入了瓶颈状态，技术为王的格局越来越明显。也正是在这个时候，中兴、联想等企业也纷纷开始加大技术投入。2009年时柳传志便表态，联想贸工技积累已够，将尝试技术突破。
蹉跎20年，一切又回到了起点，黑格尔不是说过吗?“人类从历史学到的唯一的教训,就是人类没有从历史中吸取任何教训。我们总是太过于关注当下而忘记了未来，这是人类的本性，于是，未来变成为了遥不可及的未来，而我们则在当下的困境和对KPI的追求中迷失了方向。
设定创新目标是一件不容易的的事情，它不像营销目标那般明确及专注。为设定创新目标，企业首先必须预测为达成营销目标所需要的创新是什么。也就是根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么创新（关注当下）。其次，企业必须评估企业的所有领域及活动中新兴的科技发展或可能兴起的科技进展（关注未来）。这些预测分成两部分：第一部分是针对最近的未来，预测相当具体的发展，而且是针对那些已经发展出创新工具的部分，这就是我们每天在工作中不断发现和改善的部分，第二部分则是针对较远的未来可能出现的创新，就好像是中兴事件传递给我们的信息一样。
既需要关注当下，也需要关注未来，没有当下就没有未来，而只有着眼于未来，我们才知道当下需要做的正确的事情是什么，对于创新的目标而言，这两个维度都很重要，也都需要一个可以量化的目标，这正是中兴事件很我们的一大启示，不能再像鸵鸟一样，对未来视而不见，对问题视而不见，这样自欺欺人的结果就是失去未来。不论我们处在地球的那个角落，竞争都是全球化的，核心能力的建设才能让我们在下一只黑天鹅突然落下之时，依然可以获得面对的能力和勇气。
除此之外，也许有人会认为创新目标是属于大公司做的事，适合像通用汽车、可口可乐，中兴通讯、联系之类的大企业去研究，小型公司则不需要创新目标， 其实不然。小公司对创新的需要并不亚于大公司，规模较小的公司反而在创新的计划工作上具有单纯化的优势，正如其中一家小型公司的总经理所言：“规模小的公司可以充分接近市场。可以很快知道市场需要什么新产品。而且，小公司的工程人员太薄弱，他们知道无法事事依赖自己，因此，他们随时都很注意外面任何可供他们利用的新发展。”
思考
在产品创新层面，我们产品或服务的创新的目标是什么？
在社会创新层面，我们在市场通路、消费者行为与价值的创新是什么？
在管理创新层面，生产产品与服务，并把它们递送到市场上所需要的各种技能与活动的创新，我们做了什么？
彼得.F.德鲁克对中国管理者的致辞：中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效……他们应该是中国自己培养的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。