12德鲁克先生在本文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”我们来看一个案例。万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理公司之一，总部设于美国首都华盛顿，雇用约123,000名员工。集团在美国和其他67个国家及地区拥有2,800多个业务单位，曾连续11年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。万豪国际集团的董事长兼CEO小马里奥特(J. W. Marriott，Jr.)，继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但其成就却远远超过了父亲。小马里奥特一再强调的经营核心信念是：“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。在万豪集团，公司把“员工”称为“伙伴”(associate )，而不是“雇员”(employee)。在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给生病需要请许多假的同事。万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，看作是是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境； 营造家庭般的氛围以及友好的工作关系；不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就象德鲁克先生指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对员工的管理方式的变革。德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是——使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。”在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为束缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。如果人是组织最大的资产而不是最大的负债，如何让您的资产保值，增值将是一个巨大挑战，同样也是最大的机会所在。人是最重要的资产人口因素与信息革命的巨变，制造业的衰微，劳动力的裂变，知识工作者的崛起，这些变化正是“下一个社会”的主题。管理者必须利用这些变化，并将之转变成企业的机会。
