华熙生物业绩交流会纪要
【华熙生物使命、愿景和目标】
1.使命。用生物科技为人类提供利于生命健康的好产品，让每个生命保持鲜活。华熙所有战略目标研发布局都根据使命确定。
2.愿景。在科学理论做支撑的基础研究下，用30-50年加强创新力，探索出产业优、质量高、效益好、可持续发展的新路径，获得更多有助于生命健康的功能糖和氨基酸等生物活性物质。华熙的愿景与中国要在2060年实现碳中和的目标相吻合。
3.目标。华熙的目标是依托科技力打造产品力，塑造品牌力，从而获得竞争力，真正具备免疫能力。华熙的目标是制造出中国人自豪自信的好产品，让华熙生物成为世界尊敬的好企业。
【2020年度业绩情况】
20年实现销售收入26.33亿/ 39.63%，营业利润7.57亿/ 8.21%，归属母公司所有者净利润6.46亿/ 10.29%。
华熙生物业务由三块构成，分别为B2B、B2B2C和B2C。原料端作为深度，药械端作为高度，功能性护肤品端作为广度，三驾马车协同发展。1）B2B：华熙生物是全球最大的玻尿酸研发生产企业，全球市场占有率最大。去年下半年国际疫情严重，原料60%出口，原料端略微下降了7.55%。2）B2B2C：前5个月受国内严重的疫情影响，医疗终端遭受损失巨大，期间企业积极蓄力，5月份恢复后，华熙实现同比17.79%的增长，营业收入达到5.76亿。3）B2C：去年营业收入在规模上有爆发性增长，达到13.46亿/112.19%。这是2020年公司三驾马车协同发展取得的成绩。
【2020年的重点工作】
1.品牌元年：全力打造润百颜“全球玻尿酸第一品牌”
2020年为润百颜制定了3年的战略规划，2020年是润百颜品牌元年，期间的工作为润百颜打下了基础。1）“百颜证言”活动确立品牌定位。利用线上优势，组织了包括KOL、跨界媒体、专业媒体、专业医生在内的100个机构同时为润百颜发声的“百颜证言”活动，该活动一直持续到5月底，这是润百颜作为品牌建设跨出的第一步。2）成立世界玻尿酸（透明质酸）博物馆。年中华熙成立了世界玻尿酸（透明质酸）博物馆，开启了润百颜次抛原液的旅游工业示范车间。3）举办快闪活动。公司Q3、Q4做了大型玻尿酸制油快闪活动，同时在双微一抖（微信、微博、抖音）传播。百颜证言主打的是智慧玻尿酸，年底做的是玻尿酸制油，都是围绕玻尿酸，形成玻尿酸和润百颜强连接。4）加大战略性投入。华熙加大了与头部主播合作，如润百颜和薇娅；广告宣传上引进了分众，分众主要针对品牌传播。
这些活动的目的是解决润百颜认知到认识的过程，因为认知需要广为人知、扩大声量，认识要加入自身判断。这是去年为润百颜品牌采取的落地方案，事实证明润百颜取得爆发性的增长与品牌影响力关系重大。
2.积极应对疫情，攻坚克难，化危为机
1、功能性护肤品。去年疫情，功能性护肤品线B2C端整体获得112.19%的增长，这是因为华熙及时调整策略，在各大电商平台、传播平台上发力。1）不同渠道发力。2019年在天猫发力，2020年在抖音、小红书、微博发力，从而扩大了品牌知名度和影响力。2）拥抱直播。华熙生物母公司品牌赋能子品牌，同时加大线上运营。2019年全部依靠第三方的TP运营，2020年华熙已经在组建自己的TP运营团队，实现了业务的快速增长。
2.夸迪。1）重新梳理品牌定位。经过2个月反复认证推理，夸迪确立了品牌主张——冻龄抗初老。因为夸迪的价位是华熙生物所有品牌里客单价定的比较高的，只有沿着初心冻龄抗初老方向，品牌才能发展。2）创新营销方式。迅速从线下调整到线上，5月份开始发力，618期间突破了销售收入8kw ,2020年实现了513.29%的增长，成功地从线下发展到线上，是私域转公域较为成功的模式。其他三个品牌在向夸迪学习，而这三个品牌要思考的是如何从公域转私域。
3.医疗终端。1）创新销售模式。原来是B2B2C，现在为B2C2B，转变了思维方式。2）启用专利产品。疫情爆发前敏感地意识到社会需要我们的产品，启动了公司在2015年就获批的产品——医用免洗消毒凝胶，在这之前该产品一直没有推向市场。这款产品特色是外科医生可以使用，杀菌力达到99.99%，在消毒的同时保护皮肤。原来华熙没有进入消毒用品领域，此产品是华熙的专利。
4.生产部门。华熙在2020年年底要初步实现工业4.0，目的是降本增效，已经取得初步成果，各个产品线上的毛利率都有提升。
三、完善内部治理结构，优化人才培养体系
随着公司发展、人员扩增，如果没有良好的组织体系承接，企业难以有后继力量向前发展。华熙的组织结构是在奔跑中调整姿态，是动态的，目的是支撑业务发展。
1.优化研发结构，激发研发动力。只要确定方向，被研发委员会认可，研发人员就可以以自己名字命名工作室，现在华熙已经有30 个工作室，竞争也由此形成。一个项目是内部招标，同一工作室方向有2-3个，每个工作室必须和研发方向相吻合的外部科研机构和大学成立创新中心，内外协同，公司才有持续不断的创新的成果。
2.发掘培养企业基业长青的干部梯队。1）成立华熙大学。2020年公司成立了华熙大学，目的是有批次、分层次地培养认同华熙价值观和华熙企业文化的管理人员，并选择20人作为皇甫一期的学员进行培养，目的是承接高级管理层职位。2）启动华熙青年团。队伍有100人。3）雄鹰计划。华熙为自己的企业培养人才，只有这样，华熙才能有业绩的长期发展。
3.组织架构业务导向提升组织效率。前台的事业部业绩任务推行的是内部合伙人制，合伙人由品牌、市场、产品和销售人员组成，3-4个人，组织管理能力强的人作为合伙人内部领导者，而非合伙人达到充分共识推举出来的，也非老板直接任命。
4.推出长效激励机制吸引和留住人才。
四、以工业4.0智能化为抓手，打通前中后台的内外部连接，以提升效率
去年非常重要的工作是以工业4.0为抓手，打通前中后台以及内外部连接，目的都是降本增效。中国按照工业4.0实施的公司寥寥无几，但华熙生物的系统在标准、流程、制度落地与工业4.0密切结合，现在华熙已经达到3.5阶段，向4.0前进还需进一步完善，而这主要依靠人才，因为硬件设施容易达成，但要会用设施的人才、管理人才、数据分析人才，还需进一步完善。
五、深耕技术研发，科技护城河不断巩固拓展
1.透明质酸应用于普通食品领域获得突破。经过16年奋斗，将透明质酸应用于普通食品领域获得突破。在2019年12月27日我们得到获批通知，2020年9月3日，卫健委公示了这项研究成果，2021年1月7日卫健委公布挂网。期间，公司将向国外分发的500多个含透明质酸的食品单品运至北京，在卫健委处现场展示产品，打消了卫健委关于安全性的顾虑，由此才得以进一步推进。这件成果的达成，整个行业都是受益的。在中国健康消费领域，需要好产品，而好产品需要好原料。
2.获得国家药监局化妆品原料质量控制重点实验室。在技术研发领域，华熙获得国家药监局化妆品原料质量控制重点实验室，提高了华熙在功能性护肤品领域壁垒。作为国家重点实验室，华熙能接触到最前沿的化妆品原料，承担了国家任务的同时，也为企业研发指明了方向。
承担了3项省级及国家级重大科研类项目。新受理专利2020年达到161项，80%是发明专利，其中获得授权的有10项，均为发明专利；在知识产权局总共受理的专利达到341项，获得受理的有85项；2020年获批了5个医疗器械的注册证，其中3个是Ⅲ类注册证；在未来30-50年未来科技领域（即合成生物领域）正在审批山东省重点实验室、国家合成生物重点实验室，同时和多所大学的合成生物研究方面的教授和研究员共同成立了多个合成生物创新中心；2020年华熙内源性研发新立项了27个项目，在研项目123项。2018年6月，华熙经过战略调整进入功能性护肤品行业，在2020年获得5个特殊化妆品认证，如防晒、美白等，这些需要国家注批，特殊证获批需要18个月。
六、加码产业布局，公司产能不断扩大
1.收购东营佛思特生物。2020年7月份华熙收购了东营福斯特，它有100吨透明质酸的产能和一些厂房，不仅用于生产透明质酸，某些新的产品也会布局其中。
2.新建“华熙生物生命健康产业园”。2020年6月18日华熙在济南的三厂区开始建设，取名为“华熙生物生命健康产业园”，是用募投资金建的，目前已封顶。
3.在海南建立“华熙生物科技产业园”。2020年9月份，华熙在海南自由贸易区成立华熙生物科技产业园。因为华熙收购了一家法国企业Revitacare，这家公司有很多Ⅲ类器械产品，但如果在国内按照正常程序审批，时间较长，由于海南自由贸易港有很多优惠政策，所以华熙提前在海南做布局，目的是引进国外好产品的同时也使华熙产品通过此平台出海。
4.“华熙生物天津项目”即将投产。预计2021年6月份实现项目投产。
七、坚持坚守创新担当，积极践行社会责任
坚持华熙价值观——坚持坚守创新担当，体现社会责任担当。1）疫情期间。自组车队将抗疫物资消毒凝胶、护目镜和防护服等运送到湖北武汉等地区的医院，累计捐赠物资逾1kw。2）疫情后。华熙生物医美事业部发出了“润容颜·致力行”大型公益活动，如为援鄂的所有医护人员免费注射透明质酸。
【2020年华熙生物战略及战略优势】
战略优势一：基础研究与应用基础研究
企业生命力源自两个能力——持续不断的创新能力和持续不断的经营营业能力，创新能力上华熙从基础研究和应用基础研究上发力。华熙基础研究的3大平台——微生物发酵平台、合成生物研发平台和应用机理研发平台，应用基础研究的3大平台——交联技术平台、研发配方研发平台和分析检测平台。现在华熙创新能力来自自有的6大内源性研发平台，以及来自30 工作室和国内国际研发方向相吻合的科研院校、研究机构合作成立的创新中心。现在华熙已经和哈佛大学、清华大学、江南大学、山东大学、中科院微生物研究中心等共同成立了创新中心。
战略优势二：中试和产业化
华熙能从0到1将研发出来的物质放大，就在于华熙的中试和产业转换，华熙拥有30条中试转换车间，这是国内外罕见的。生物转换过程中的生物工程技术就是进行产业转化，这是华熙最强最核心的优势。今年华熙成立了华熙生物研究院，承接研发和转换成果平台，平台成果赋能上下游，如杰士邦用的是华熙生物研究院专利授权的成果。如果华熙自身评估有优势，能够向下游延伸，那么公司就自己组建团队或者和合作伙伴共同运用研发成果。
战略优势三：市场转换能力
华熙生物只做战略内的事情。将华熙生物定义为一家生物科技公司，做生物活性材料、做健康消费领域，产业线围绕生命健康、健康消费品消费升级。无论是to B还是to C都是和医疗消费相关的，功能性护肤品和视频强调的是功能，同样和生命健康消费品息息相关。
【2021年六项任务】
一、发展食品终端业务。开创食品行业新品类，推出玻尿酸饮用水，在2021年由三驾马车变为四轮驱动。华熙生物业务要升级，就要不断地进入更广阔的市场，利用自己的科技力和产品力对传统行业进行降维打击，让传统行业升级；要开发出差异化明显的功能性产品，不断提高华熙生物成长的天花板；在原料端，牢牢守住市场地位的同时进一步得到发展；在医疗终端，将“润致”打造成医美面部年轻化的第一品牌；功能性护肤品，继续保持现在的增长势头；功能性食品，进一步将市场做好。
二、医美业务战略调整。聚焦核心品牌“润致”，用三年时间将“润致”打造成医美等面部年轻化的第一品牌。1）产品组合。将产品进行组合，梳理产品图谱和产品线，从优势出发，打造具有爆款品质的产品，让无论B端还是C端都能在与华熙合作中受益。2）市场推广。重新树立华熙生物在医美赛道上的市场形象，2021年“润致”要做到从认知到认识，市场推广活动将采用全新的打发，预计在2021年6、7月份可以看到。
三、继续构建品牌力，提升品牌内涵和附加值。进一步强化四大品牌在自己的消费者领域的品牌认知，“润百颜”要做到从认识到认同，继续强化玻尿酸第一品牌这个概念；“夸迪”就是做冻龄抗初老；“米蓓尔”专门为敏感肌服务；“BM肌活”要成为活性成分的管理大师。
四、打造“华熙生物研究院”平台。通过华熙生物研究院去赋能行业上下游，真正让华熙生物成为一家平台型的公司。研究院有一套系统，通过编码去授权，围绕的公司的原料、配方、工艺、数据、商标和服务等多个维度，建立了6大编码体系，向行业进行科技赋能。
五 、拓展生物活性物应用领域。包括口腔护理等、香烟、轻纺、计生、宠物用品等。
六、继续推进合成生物的研究和发展。这是重点，是公司的未来。
Q&A
Q:市场转化过程中流量分散，新平台如何抓住流量？
A：1）KOL直播。快速让消费者认识到和体验到产品，快速提升品牌影响力，同时带来一定销量。2）与抖音深度合作。抖音开通白名单帮助企业进行定点人群投送。3）与线下媒体合作。定期通过分众传媒进行信息投放，获得线下流量。4）抖音做直播团队。不是在一个直播间，给每个直播间设定一个当日阀值,如果能够平均达到这个阀值,则跑更多的直播间。利用规模化，通过直播的方式将消费者拉入私域。5）做强自身。依靠科技力打造的产品力，吸引类似天猫等大平台主动与公司合作。
Q:新品牌是自己负责全产业链还是合作形式？如果合作，盈利模式是怎样的？
A：会寻找各种不同的合作方式去推进新品牌。1）通过多品类尝试，完成行业的先导或教育。新赛道，特别是食品赛道，原料刚刚获批，但国际上应用范围已经很广，很多产品为公司指出了发展方向。2）与领域内做的好的伙伴进行合作。对于成长空间天花板比较高的赛道，整体自建团队去打造，但是因为赛道太广泛，没法做好每一个赛道，所以会根据不同的情况，与在这个领域做得比较好的一些合作伙伴进行深度合作，合作方式很多种，甚至股权方面的合作，通过合作把这个赛道里华熙生物活性成分的新品类推出来。具体到功能性食品这个赛道上，打法和方式相对多元化，可能更多地会是一个细分赛道一议，灵活度增加的同时提升公司品类对消费者的覆盖率，将消费者拉入闭环里去交流和沟通，解决消费者对多维度产品的认知障碍。
Q:如何看待长期投入和快速增长之间的关系？
A：特别在2020年上半年，华熙生物费用率大幅提升，主要是因为做C端，C端需要建立品牌。从认识到认知再到认同，是建立品牌的基础，用过华熙生物产品的人都认可产品，但公司的目标不止于此，要想扩大消费群体，就要进行战略性投入，比如头部主播带货，即使这种投入成本很高也必须去做，因为不做不能给消费者广泛的认知，就没有后续的收益。
Q：如何看待公司复购率上升以及未来如何持续保持？
A： 1.复购率提升的原因：1） 复购率取决于产品力。产品如果没有产品力将无法真正带给消费者好的体验，致使无法拥有复购率。2）建立私域。目前华熙生物已经开始私域建立，这也是复购率提升的原因。比如私域运营较好的品牌-夸迪，在2021年3月3日发布的新品的收入超过头部主播带来的收入，这说明私域运营影响复购率。2.维持复购率：1）继续打造私域运营体系。用产品力以及服务将已经购买过产品的消费者纳入自身私域，打造运营体系，比如去年十月推出润百颜—颜值银行·次抛空管回收，将空管回收后变成包装，这要求用户运营要有所提升并且建立私域的运营团队，目前各大团队一共有5-6百人。2）提高私域转化率。对于流量，华熙生物有一套将公域流量转成自己流量的模式，华熙生物现在正在尝试如何将主播处购买过华熙产品的消费者转化到自身私域中。
Q：华熙生物目前有四大品牌，如何打造大中台促进品牌之间的资源互用以及未来品牌的协同性如何体现？
A：护肤品事业群中存在大中台支撑着四大品牌：1）设置合适人员。一定要有懂研发的人对接中台的研发和前台的市场和产品经理，以及在中台中运营品牌、内容，视觉方面的部门要去赋能四大品牌。因此每个部门都非常明确产品的区隔、主张和定位，使得内部不会混乱。2）事业部间相互学习。通过事业群可以向表现优异的其他事业部进行学习。3）协同洽谈资源。与平台洽谈资源，不是一个事业部代表公司进行洽谈，而是一个事业群统一进行洽谈，如此协同作战使得华熙生物可以拿到好的资源。
Q：华熙生物多品牌多业务的发展成功的逻辑是什么？从历史数据的角度，γ-氨基丁酸、麦角硫因等去年的成就以及未来成长的空间？合成生物的空间？
A：在全球，从B2B转型B2C的成功的原料公司并不多，一般B端的公司会选择在B端做大做强，因此对于华熙目前找不到对标公司。1.成功的原因。1）管理有方。有生物学背景以及投资经验的董事长—赵燕，其洞彻健康产业，明白不同的人经营不同的模式以及有合理的组织架构去承接这些不同的人，比如从B端转型C端，让原料端的人员运营C端一定不成功。
1.组织架构合理。公司组织架构分为前中后台，而中台是支撑前台的部门，来让不同的业务协同发展。3）区分基础研究和应用研究。基础研究为公司未来打下基础，进行的可能是未来5-10年甚至20年见效的研究，但是应用研究则必须和前台联动，这不仅是KPI考核，而且需同OKR相连，才能做到网格状管理。4）人才。公司定战略是确定正确的事，组织架构是确定正确的路径，但这些都必须依靠人才来进行。2.γ-氨基丁酸未来会有大爆发。γ-氨基丁酸2020年实现30%的增长，依克多因增长也非常快。新原料的推出要从产品端发力，让更多的人知道，比如像γ-氨基丁酸目前已经是日本第一大功能性原料，超过透明质酸;1k个功能性食品需要加γ-氨基丁酸，因为它是情绪调控功能性的原料，比如可口可乐推出的情绪放松的饮料就采用γ-氨基丁酸。这个市场在进一步扩大，但由于华熙生物在2019年才拿到原料资质，现在进行国际上的注册，原料的发力需要一定的时间，但一旦基础打好会有一定的稳定持续的增长。3.合成生物潜在竞争力大。生物合作是目前研发抓的最重点的，未来在生物科技、生物医药、生命健康方面竞争一定是在合成生物方面，德国、英国已经将生物科技和生物技术都列为未来第一大竞争力。2018年华熙生物在这方面布局，通过合成生物获得了新的活性物，现在还等待国家法律法规的放开。
Q：五年甚至更长的维度，未来华熙生物理想中业务比重？华熙生物是一家什么样的公司？
A： 1.公司认知。华熙生物是致力于生物科技、创造生物活性物质去赋能健康消费领域的公司，并且希望赋能上下游、未来科技创新收入超过其他收入。2.对标公司。华熙生物目前没有类比的公司，它是很多公司的集合体。1）医药端。希望未来能和艾尔建相比；2）原料端。希望未来能和帝斯曼和奇华顿一样，这样才有持续不断的创新力；3）C端。希望未来能和雅诗兰黛相比；4）功能性食品端。希望在某些能拥有雀巢这样的地位。
Q：去年的三块业务，除了医疗终端毛利率略有下滑，其他两个板块毛利率均有上升，公司如何使得毛利率有所提升？未来几年，各业务板块毛利的增长以及净利率的增长趋势？
A：1.毛利率的提升就是降本增效。1）增效方面。原料端产率上升导致后续处理成本下降，这主要源于科技创新；2）降本方面。终端功能性护肤品上的降本得益于管理能力的提升。华熙生物的济南博物馆和旅游示范车间中，很多的设备是华熙设计、相关企业生产的，目的是使得过程更加精细化、实现数据化的管理、产品质量更稳定、效率更一步提高，而实现智能化使得人员减少从而毛利率上升，这得益于规模扩大、持续不断的创新以及精细化管理。
2.未来趋势。随着规模的扩大，市场占有率提高，效率进一步提高，毛利率维持或者略有提升。
Q：如何看待在每个领域的竞争壁垒以及竞争对手？
A：1.竞争壁垒。华熙生物的壁垒来自基础研究和应用研究，这是区别于其他企业的最大的壁垒。2.竞争对手。竞争促进进步，但是一定要是良性竞争，即各自在市场准找自身定位、拥有独有的壁垒，而不是恶性竞争。
Q：渠道不能重复利用，短期费用率较高，财务如何做好费用管控？
A：华熙生物每次踏入新的领域都会提前做好相应的财务预算，主要包含三个方面：1）销售费用。对目标的达成情况，公司会在每周每个月的会议上横向拉通，对比同比以及环比数据，在每个事业部以及每个小组，高管和各个事业部的负责人根据颗粒度非常小的财务数据进行决策。2）战略性投入。财务部门在年初预算时会进行合理的预留，比如在去年销售费用中，财务部门预留一个多亿专门用于战略性的广告费用。在执行上，财务部门在每个月或每个季度会及时把相关情况反馈到事业部，横向拉通，按照节奏有条不紊进行工作。3）管理费用。通过智能化手段可以实现费用的控制，比如2019年财务中心45人，现在35。4）研发费用。一方面要提升研发费用的投入，另外一方面要关注研发的效率。