京东用了18年,把自己变成基础设施

2021年的618,是京东的第18个618。

由于某种程度上,618是京东进化的一面镜子,所以我们看到梳理618的文章已经是汗牛充栋。

这些文章大多写得很好,但笔者还要动笔写下此文的原因,是受到了上次在希腊参观帕特农神庙的启发,这里最著名的石刻上只有一句话“认识你自己”。

在笔者看来,在有了618的18年里,京东完成了三次进化,分别是“认识自己”、“成就自己”和“超越自己”。

因此,我们的重点不是京东今年618的销售额是多少,上了多少新品,创造了哪些爆品,打造了什么奇迹……而是在平台型电商红利期明显下降的当下,寻找支持京东自我认识进化中,内生核心竞争力迭代中的关键支点。

从供应链和正品说开去

618和双11,是中国人自己造出的节。根据统计,中国有超过100个电商节,淘系和京东系就占据其中60多个,但其中真正能称为顶级心智入口的只有两个,618和双11。

可以说,京东的早期成功,正是因为在关于618的心智认知中烙印进了两个关键词——供应链和正品,这是消费者对于京东认知的核心,相较之下,低价反而不是京东给消费者核心心智的最深烙印。

2009年开始的供应链建设,是京东真正开始以差异化优势奋起直追的开始,而此前的皆为过往。

如果回到当时的那个时间,再看京东,其实处于一个相当困窘的局面。

论品类,京东主要集中在3C,离综合电商的梦还有很远;论销售额,只是淘宝的二十分之一还不到。

虽然上天给了刘强东种种的不利条件,但也给了他坚强的意志和敢打硬仗的品质,他开始仔细观察电商领域的弱点。

经过一段时间的观察,刘强东发现当时的电商领域有两个痛点。

第一个弱点是限于当时的物流水准,用户的体验极为恶劣。

京东当时没有物流网络,所以只能依赖第三方。刘强东经常大发脾气的是,京东经营的3C产品不仅价格昂贵,而且十分脆弱,而当时的物流野蛮装卸,经常把硬盘摔坏后送到顾客手里,顾客从外观上无法察觉而签收,一装机发现有坏道,立刻上网骂京东,刘强东感到很恼火。至于掉包甚至快递员跑路,也时有发生。以至于“货到付款”这种方式居然盛行一时。

第二个弱点是电商领域的假货、仿货问题比较严重,而消费者维权却比较难。

刘强东是中关村干柜台出身,这从他多次的内部讲话中可以看出——他始终认为自己是一个零售业者,其后才是电商业者。而零售业者的金主就是C端顾客,顾客就是上帝……正是因为坚持不卖伪劣产品才从中关村拿到第一桶金的刘强东心中,顾客的体验非常重要,卖正品非常重要。

认识到自己的优势和劣势,是刘强东在2009最大的收获。接下来的故事,大家都知道的很多,投资人“逼着”刘强东接受1000万美金和2.55亿美金的投资,这笔钱大部分被刘强东投进了物流建设里,比较短的时间内就在部分城市实现了211限时达,从而与目前所有其它的电商平台的物流体验,都保持着至少一个身位的优势。

所以,东物流+正品,就创造了一个新概念,叫“京东自营”,如果单论品牌心智价值,这四个字可能是整个中国电商界最值钱、心智势能最高的一个词。

也许读者会问,这和618有什么关系呢?

当然大有关系,因为高成本物流+100%正品,就必然带来一个结果——同样的商品,京东的价格没有优势。

相反,阿里早早就启动了价格敏感型客户的心智建设——其中,天猫聚划算是以常年坚持优价折扣、每早十点开团而闻名;而双11是“核武器”,在特定的时间段,用巨大的价格优势让消费者无可抗拒。

所以,有了正品+高水准物流的京东,急需一个能够在优价(低价)上能够与天猫拮抗的心智入口,虽然客群有差异,但京东绝不希望失去一大部分和淘系重叠的客群。

这才是2009年京东真正开始启动618的核心原因——有了正品和物流,再补上一个价格优惠的心智印记,京东就有了一个相当完美,而充分差异化的心智入口。

从品类扩充到无界零售

当京东解决好了自己618基本的调性之后,品类问题就成为成长的烦恼。

京东在3C、图书类优势明显,但在服饰等品类上弱于淘系,至今仍存在差距。

而京东的6.18可以看做是京东品类扩张的镜子——2010年左右,开始有一大批3C品牌商和京东联手促销;从2011年左右开始,食品、日百等品类也加入进来了;到了2013年,京东618开始引起整个零售业的重视,各家电商渠道纷纷加入进来……这最终使得618成为了整个电商零售行业比拼服务能力的演武场,而正是因为供给侧的PK,消费者得到的体验才不断的优化。

夯实了基础的京东,开始了新的尝试。这一次,它选择的突破口叫“无界零售”。

中国的电商界很喜欢pk概念,比如,2016年10月的“云栖大会”上,阿里巴巴首次提出“新零售”概念,认为零售业发生变革的趋势已经开始显现;随后苏宁立刻提出“智慧零售”,可惜反响不大;相反,2017年,京东提出的 “无界零售”,立刻引发了业界的关注。

有很多人认为“无界零售”就是和“新零售”PK打对台的对等概念,但实际上这么理解并不准确。

如果从表面上听起来,会觉得“无界零售”的概念有过于宽泛之嫌,它是这么说的——无界零售从线上到线下,席卷衣、食、住、行、社交、电商、金融服务等各种场景,实现零售即生活,无界级跨界,带动人、场、货的全面革命,通过消费者、场景、供应链、营销四个角度,打破生产商、品牌商、平台商的界限,数据充分融合流动,推动行业效率全面提升,实现全方位的零售场景无限。

听起来,确实有一种什么都要做,似乎什么也都不突出的感觉。但其实说穿了也很简单,就是用京东优秀的供应链能力和已经形成体系的运营能力,把一切希望借助京东的基础设施来销售产品的商家都包容进来,并尽可能的形成联动、叠加、打通的关系。

如果这么说还不具体,那我我们拿出一组案例——感到压力但又感到希望的沃尔玛和十月稻田的王静。

6月7日,京东、沃尔玛宣布以助力品牌新品成长为目标的京沃新计划正式启动,这个计划,是京东与沃尔玛通过“京东+品牌+商超”打造的新品营销新模式,即通过全域新品营销新模式,帮助品牌实现更好的品效收益、全渠道生意提升、全渠道用户心智统一与全域用户资产沉淀。

而王静所紧张的是,是这次京东、沃尔玛的三方合作。

尽管十月稻田在10年以前就和京东已经开始展开合作,而且每一年在京东的增长速度和增量都是比较高的,但这种复杂的线上+线下的深度合作,还是第一次。

对于京东来说,这也是一次多渠道的合力的尝试,京东零售、京东物流供应链、京东O2O、京东集采中心,联合起来多角度为品牌方提供营销、技术、客户人群、供应链等多维度的支持。

最后的结果是,王静和沃尔玛很满意,四款只用了一个月打造的IP单品,获得了200%的销售爆发。

解析这个案例,为什么会在常规品类有200%的爆发呢,其实也很简单,因为京东实施了某种程度的捆绑和叠加——与以往不同的是,十月稻田不仅要在京东的线上主场和沃尔玛的线下渠道出现,还会在京东的o2o渠道里同时出现;而此次营销的力度也非同一般——从京东大数据给出的精准流量,到沃尔玛门店周边三公里的线下品牌设施,都铺陈了十月稻田的广告,而这种线上可以买、线下可以买、o2o到家也能买的三维销售,以及流量广告+线下广告+现场促销+京东小魔方导流的4者合一的方式,并没有消耗比以往更多的资源,只是以一种更合理的组合结构(以及背后的多维的人、货、场的数据能力),实现了共同增长,而这,就是无界零售的一个简单示范。

无界零售不仅仅可以用于促销,其拥有的庞大资源,还能起到迅速助推品牌起飞的作用,也就是我们常说的,打造爆品。

比如,realme作为一个诞生不到三年的品牌,快速实现了从0到7000万用户的成长,成为稳居全球第七的手机品牌,这离不开京东对其国内市场越级发展的加持。作为长期合作伙伴,在realme第一款5G手机首发之时,双方便携手打造了新品首发+京东5G体验官的模式,让用户能够第一时间零距离体验5G新机。

今年2月,realme与京东之家达成全渠道供应链的深度合作。而数据显示,realme在刚刚过去的第一季度已取得非常亮眼的成绩,2021年一季度销量同比增长463%,单一季度销量已经接近去年全年。

为此,realme为此次618拿出了7亿补贴,为大促助阵。realme副总裁、中国区总裁徐起宣布今年618目标销量100万台,为此,realme准备了7亿重磅活动补贴、6.18元秒杀手机、50场一折秒杀等系列为618冲刺百万台销量助力。

最终,在京东的加持下,realme不仅在这次创造了想要的销售佳绩,而且还得到了一个承诺——京东将推动realme早日实现2021年覆盖80000家销售点,让国内每一个城市都有一家realme线下门店的目标,这体现了京东的影响力已经不至于京东体系和线上。

以上这些企业、个人、商品,都是618这幅庞大图景上的一个小小的像素。对618的参与,让我们发现通过它们,从某种程度上显示,618已经不是一个电商节,而是在试图为整个中国的零售行业提供基础设施。

这并非无关紧要,而是关乎生死——电商们20年的努力是占据了中国社会零售总额的30%不到,而70%以上还是传统生意。在京东看来,它不一定要用电商模式去取代这些生意,它想的更多的是,渗透进这些生意,用数字化连接这些生意,从做到一个愿景——“卖全天下的货和到全天下卖货”,这就是无界零售的真正含义。

而无界零售的概念发展,也是时刻迭代的,从前文那个有些过于宽泛的概念,变成了更清楚的指向。

徐雷就指出——京东能够把越来越多的渠道、场景、商家、品牌和消费方式融合在一张大网里,核心理念是供应链中台的能力打造至为重要——首先是场景的打通和连接的能力;其次是需求与供应链高效匹配的能力;第三是订单与供应链调度管理的能力;第四是商品管理和物流管理的能力,针对需要京东采购、入仓、备货的商品,京东还需要具备选品、定价、采购及物流的调拨、库存管理等能力。

“无论是面对线上去中心化的流量场竞争,还是与抖音、快手的合作,又或者是京东零售线下自营的门店、加盟管理的门店、赋能供货的门店,没有供应链中台的能力就不可能做到'卖全天下的货’和'去全天下卖货’。”

成为社会的基础设施

京东零售CEO徐雷在618前夕,做了一次内部讲话,他说:

“当京东618已经成为深度链接消费端和产业端的重要节点,京东零售理应承担更多责任,创造更多价值,让热爱不止于消费!”

这意味着,京东正试图从为零售业提供基础设施,走向为商业社会的大运转提供基础设施。

刘强东多年前就特别强调——我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴和用户创造很多价值,最后结果却是倒闭、失败了,如果出现这种情况,那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值,盈利一定不是问题。

在这种理念的支撑下,京东有开阔的格局,有很多善于一同打造生态的合作伙伴,所以京东建立社会化生态是必然,而生态的目的,是“一直持续为消费者和行业创造价值、从成就自己走向成就他人”。

因为一个生态场有无数个节点,每个节点都是双向合作,一个没有利他心、同理心的企业是无法搭建生态的。

然而,但京东的努力已经不止于消费侧,而是试图创造更多的社会价值。

京东的社会意义创造,有狭义和广义之分。狭义上的还是聚焦于零售和商业,如从2017年开始,京东逐步从一体化走向一体化的开放,将自身以供应链为基础的技术和服务能力解耦成为小的业务单元,这其中包括了物流和科技的高速发展和全面开放,让各个业务板块能够充分释放自己的核心价值,服务于更多体系外的客户。

如今,各种形态的商业,如商超、中小店铺、垂直电商、兴趣电商、内容电商、线下连锁、农货上行等,都可以接入京东的供应链系统,这种自由组合通过京东的中台赋能后,变成更多的灵活赋能方式。他们可以使用京东的供应链、物流或者云计算服务,也可以使用原有的供应链体系,然后使用京东的出口矩阵增加销售。特别是对于国内很多产业带的中小商家和种养殖户,他们缺乏在品牌、营销、供应链、物流等方面的能力,而京东可以为他们提供定制化的服务,提升这些产业端的数字化能力,让他们的好货能卖上好价。

但更广义的是京东作为一个经济和社会责任综合体,试图承担更多的社会责任。

京东给自己设定社会责任很宏阔,包括去支持农户和地方特色产品的上行,也包括为基层的、实地的门店赋能。比如,今年2月,耿志德经营的京东之家北京常营店在朝阳区常营购物中心开业,当月门店成交额就突破百万元关卡。3月,这个数字再度提高到130万元。作为2012年便从事手机营销工作的通讯“老司机”,耿志德并不认为自己的成功源于运气,而是京东在数字赋能中,让他在转型中找对了线下店经营的、发展的方向。

这样的例子很多,京东618期间将助推超过12万中小品牌商家成交额同比增长超100%,超过230个品牌实现下单金额破亿。京东还将通过联动品牌商家、产业带工厂、乡村农户、实体门店等各类合作伙伴,预计将带动全产业链2000万人参与618筹备,帮助近200个产业带开拓销售渠道,实现数字化升级。

甚至,京东还明确表示,为了2021年京东618碳排放的目标同比下降5%,京东将在全国多个城市进一步增加投放新能源车,同时借助技术能力强化实时最优路径规划和仓储网络规划,减少在途车辆。京东云全面云原生化带来了大规模的降本增效,单位订单资源成本同比下降30%,交付效率同比提升150%,此外京东云的超级数据中心中,利用液冷技术的规模化应用,使碳排放总量减排比例达20%以上,实现全年运行PUE在1.1左右。

京东在提供电商的基础设施向提供社会运转的基础设施在不断前进,如果说京东是一座城,那它其实是一座“中国的城”;京东618的每一点进步,是新基建背景下数字化中国2.0时代的时代进步。

而在截稿之前,笔者得到的数据是,2021年6月1日0时至6月18日24时,2021“京东618,18周年庆”累计下单金额超3438亿元,创下新的纪录。可以说,这是给消费者带来最佳体验的最好印证;也是京东创造良好运营环境以及大量帮扶措施,帮助合作伙伴实现强劲增长的最好成果;更是助力乡村振兴、促进就业、降低碳排放,为社会创造更多价值的最好体现。

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